這篇文章講的是硅谷創業公司的文化。在中國，這是一個被濫用但是卻又缺乏解讀的概念。

一方面，去過硅谷公司的或者是看過很多硅谷公司報道的人，都會驚訝硅谷創業公司里面如此有奇特且活力十足的文化；

另一方面，對于很多國內企業，卻又對保持公司的文化顯得有心無力；甚至一些草根的創業者直接覺得這東西虛無縹緲，毫無用處。

到底企業的文化是否有用？如果你的企業是 To VC 的，做一筆生意賺一筆快錢馬上退出，那企業文化有沒有都無所謂。但是，一個企業要做大，肯定是要有自己獨特的文化，比如現在大紅大紫的小米，或者是傳統企業新東方等。另外現在很多中國的初創企業也逐漸開始擁有朝氣蓬勃的文化。

那么企業的文化究竟應該如何建立呢？ 我們看看Facebook的建立過程

很多可能誤以為Facebook的文化是與生俱來，或者是在公司發展中不由自主地誕生。其實不然，和我之后文章會說的Facebook Growth一樣，一切都是Facebook高層精心設計的結果。

Facebook在發展過程中也碰到沒有文化，制度很亂的問題。我們來看 Molly Graham 是如何來解決這個問題的。（注：Molly之前一直是Facebook的 engineering director；去年跳到 Quip 當 COO）

當Molly Graham在2008年加入Facebook的時候，整個公司仍然顯得比較雜亂。當時Facebook擁有400名員工，但卻需要服務八千萬用戶，所有人都忙著“趕G超A，除舊立新”， 一場企業內部的整風運動勢在必行。而這正是Molly Graham的工作，她不僅要為Facebook講一個為世人津津樂道的故事，還要在公司內部為大家樹立一個共同的愿景。

為此，她提出了兩個重要問題：

1）在做大做強之后，我們要成為一家怎樣的公司？

2）我們如何告訴外界在Facebook工作是怎樣的一番體驗？

從那時開始，這兩個問題在Facebook內部掀起了廣泛的討論。

最終，他們決定用“黑客”來作為自己的標簽。“黑客”讓Facebook顯得卓爾不群，它標志著Facebook始終擁有著最先進的生產力， 旨在通過不斷的創新和實驗來拉進世界的距離。

對Facebook和Graham而言， 企業文化意味著保持企業建立時的初心，并在高速成長期為員工提供保持創新的動力。為此，她動員了一切可以動員的力量，廣泛聽取員工們的意見，尤其是老員工的意見。她要老員工們用一個詞來形容Facebook，出乎她意料的是，居然沒人提到“黑客”！

由于擔心“Hacker”（黑客）這個詞顯得不夠高大上，公司一度避免使用它。 但是用來替代它的“創業家”等詞語又不夠給力，所幸在接下來的兩年時間里， 員工們逐漸習慣了以“Hacker”自居。今天 Facebook 所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。

關于如何盡早地制定企業文化， Graham給廣大創業者們提供了以下幾點干貨。（部分引用First Round的文章：80% of Your Culture is Your Founder )

1. 公司的文化取決于創始人的氣質和牛逼程度。

——企業文化的80%源自其核心領導人

一家公司往往與其創始人極為相似，從它的個性、強項以及弱點里，你都能看到其創始人的影子。 作為創業者，在建立企業文化之前，你首先得認清你自己。如果你不是創始人，那你就得好好地研究你的CEO以及公司里的老員工。一個狼性的創始人，往往會帶出一個狼性的公司，例如任正非和華為；一個喜歡藝術和設計的創始人，他所創的公司往往也以其工業設計而著稱，例如喬布斯和蘋果；而如果創始人優柔寡斷，公司就容易錯過發展的關鍵契機而逐漸被淘汰。所以自我認知是建立企業文化的第一步，你才是企業文化基因的締造者。

在自我認知的過程中，創始人應該考慮以下幾個問題：

我的強項是什么？

我在哪些事情上特別牛逼？

我在哪些方面做得特別突出過人？

我的朋友們都有哪些相似之處？

別人身上的哪些東西讓我覺得特別傻逼？

我是怎樣做出好決定的？

我在哪些方面做得還不夠好？

回答這些問題，將會直接幫助你制定公司的企業文化。越早分析出你過人的方面，包括技能、態度等，你就能越早地將它們運用到商業實戰中。同樣， 朋友們身上的那些你所欣賞的優點將會在招聘的過程中讓你有的放矢。你可以問自己：我怎樣才能在其他人身上發現這些優點？或者你也可以直接淘汰掉那些具有你認為的“傻逼特質”的人，然后聘用剩下的。

企業的文化是企業精神的一些核心。在一個有著強有力文化的公司里，價值觀和行為準則是非常重要的。我們要做的是怎么樣去尋找適合自己的一些文化，并且把它去慢慢慢慢地至上而下的貫徹下去。 

所以說，從核心管理層開始，我們就需要把公司想要的價值觀，理念，執行力這些深徹地貫徹下去，這樣公司才會逐步逐步變成我們想要的樣子。 

豐田創始人豐田喜一郎先生說：如果每個員工，都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，并且這種力量可以形成一個力量環。這個就需要 CEO 他首先去把這個力量環凝聚起來，然后逐步逐步去把他放大。

2. 定義和反復強調企業的文化

到現在你應該有了一系列描述你公司個性的詞匯，明確了公司的長處和短處，需要改進的地方，以及你所青睞的人才類型。那接下來你該如何利用它們來指導公司的發展？亞馬遜開發產品的策略是在作出產品原型之前就把媒體發布會的報告寫好，因此他們從一開始就明確在產品發布時應該傳達怎樣的信息以及如何向公眾解釋這款產品。類似的，就企業文化而言，你現在就應該思考兩年后你希望媒體如何報道你的企業文化。當公司還小的時候，公司的重心永遠在產品上，但是長遠來看，強大的團隊和文化也是做出偉大產品的重要元素。靜下心來，寫下你的故事以及你的價值觀，想想你希望人們怎么描述你的公司？

這些個性的詞匯將會在公司的方方面面都會被用到，特別是在招聘的時候，它將出現在每一個職位描述上。當你寫職位描述的時候，你的腦海里應該只有那個唯一的百分之百合適的人選，你應該讓其他所有不合適的人明白這不是他們想要的工作。同樣的道理，一個經過仔細推敲的、具體的、富有爭議的故事能幫助你避開那些所有不應該被雇傭的人，幫助你平息每一場爭論。這樣的故事并不需要很長，幾句話都可以。但是它要清楚地表達出你的公司是什么，不是什么。同時，它還要能被用于各種場合去重申你公司的價值和情懷。

3. 對于國內創業者的建議

對于國內創業者：請把公司文化的建設當做一個很正經很有實際意義的事情去做，不要只限于口頭，或者是招聘文案，或者是公司公眾號的軟文里面。

這里列舉 4 個風格的一個創業者。 

第一個是工匠型的創業者。

首先他可能會花大量的時間在產品的生產、制造、營銷，以及提供相應的一些服務上面。他可能更多的關注在具體的比如說，生產、銷售、服務這一塊，而花在企業的管理上的時間就會比較少。那么日常的管理工作，他可能會找別人來做。企業相應的管理水平是會偏低的。 

第二種是英雄型的一個創業者。他可能覺得自己什么都要去懂，什么都要去管，大事小事全部去攬過來自己做。但他的精力可能會不夠，顧不過來。 

第三種是干預型的創業者。他更多的時間用來監督管理下屬的工作。這種管理者有時候會讓下屬沒有成就感，從而影響員工的一個積極性。 

第四種是策略型的創業者。他的管理水平相應的會比較高，他比較擅長去授權并且調動員工的積極性。然后自己會花更多的時間去進行宏觀性的一些管理，對企業的發展也會去做出相應的一些戰略性地思考。 

這里只是列舉了四個風格的創業者。具體你是什么樣風格的創業者，肯定是每個人會有自己相應的風格。我覺得，一個優秀的創業者，他需要體現出一些優秀的特征。 比如說他需要有事業性調整的一些能力； 比如說他要對產品、用戶、市場有一些精通和了解，在決策上面會比較果斷，比較能夠處理很多一些意外狀況啊，比較去開明的去解決相應一些公司的一些問題； 比如說有一些比較豐富的經驗和資歷； 比如說有一個很好的獲取資源的能力； 比如說有相應的領導力、人格魅力、應變能力，以及洞察力，很好的調動員工積極性的能力，危機處理的能力，領導大家一起心往一處使，增加公司員工的凝聚力。 這些都是優秀的一些創業者的相應的風格。

來源：企業文化