在現代職場，企業文化的重要性已經被許多人認同。

但也有許多人，把企業文化簡單地看成是搞搞宣傳，做做活動。

認識的偏差，導致行動的錯誤，最終造成不好的結果。

從華為公司的企業文化建設實踐看，企業文化建設應找準以下三個重點：

1、“全員持股”的特定激勵政策，是華為企業文化的一個鮮明特征。

有資料說，在華為公司，0級主管，30人，年薪6000萬元；1級主管，120人，年薪1500萬元；2級部門總監，350人，年薪350萬元；3級部門主管，1500人，年薪100萬元；4級部門正副經理，5000人，年薪50萬元；基層員工，60000人，年薪10萬元。

華為公司依據企業文化設計的股權激勵，讓員工都可以知道，自己只要努力工作，不僅可以拿到豐厚的工資，而且還可以獲得可觀的股權分紅，甚至有的員工的分紅是其工資的數倍。

用企業文化引導、規范企業的股權、薪酬、福利等激勵機制，是企業文化建設取得成功的關鍵因素。

2、以奮斗者為本，是華為企業文化的又一個明顯特征。

在華為公司，人人平等，所有員工無權享受特權，不平等的部分已經通過工資形式表現出來。大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，將個人的努力融入到集體的拼搏之中，營造了團結協作、相互關心的良好氛圍。

如何避免大企業病，避免官僚主義？是現代企業特別需要注意的問題。

企業如何通過企業文化建設，引導全體員工發揚團隊精神，互幫互助，團結拼搏，必須企業創建者和主要領導親自帶頭，消除企業內部的各種不平等現象，讓企業員工可以感受到企業內的公平、公開、公正，以良好的氛圍吸引員工、留住員工、激勵員工，是企業文化建設取得的成功的重要內容。

3、遠大的目標與雙向晉升渠道，是華為企業文化的一個顯著代表。

華為公司的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家，已經成為國際領先的現代化企業。同時，華為設計了任職資格雙向晉升通道，新員工首先從基層業務人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。

在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間、中間管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。

許多企業的優秀員工招不到、留不住，一個重要的原因就是員工看不到企業發展的愿景與個人成長的目標，企業發展成果與個人成長進步沒有太大的關聯。

企業文化建設不能玩虛的，說假的，只有真正把企業發展愿景轉化為全體員工的共同目標，并把企業發展的成果與所有員工的努力拼搏形成正相關的關系，員工才能夠更好地跟隨企業一起成長，才能夠分享到企業發展的成果。

這也是為什么在不同的企業，其企業文化的成果會有巨大的差異的根本原因。

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