企業(yè)文化建設(shè)艱難而漫長(zhǎng)，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學(xué)的方法，一步一步、老老實(shí)實(shí)地投入文化建設(shè)，就一定能產(chǎn)生超出預(yù)期的回報(bào)。

經(jīng)常有人這樣質(zhì)疑：企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用？其實(shí)這本身就是一個(gè)偽問(wèn)題，真正的問(wèn)題應(yīng)該是：如何讓企業(yè)文化落地生根，并發(fā)揮出其力量。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都有其特定的文化，都會(huì)因不同的文化而產(chǎn)生不同的結(jié)果，無(wú)論企業(yè)自身是否意識(shí)到這一點(diǎn)。這就像每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會(huì)那樣做，但他未必知道自己為什么會(huì)那樣做，或者說(shuō)不知道驅(qū)動(dòng)自己行為背后的價(jià)值理念是什么。

那么，企業(yè)文化究竟該怎樣落地呢？這需要回答兩個(gè)問(wèn)題：一是“落什么”，即落地的內(nèi)容，要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系，才會(huì)既符合企業(yè)實(shí)際又能有效推動(dòng)戰(zhàn)略；二是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個(gè)問(wèn)題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)系;

所謂企業(yè)文化，就是該企業(yè)員工的工作方式，思維和行為的依據(jù)，包括什么是真實(shí)的、什么是好的、如何對(duì)待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面。依據(jù)多種多樣，涉及面積廣，選擇什么作為思維和行為的依據(jù)，除了內(nèi)部的工作方式，還須與外部功能聯(lián)系起來(lái)。所以，構(gòu)建企業(yè)文化理念，首要的明確使命、愿景，通過(guò)文化理念為戰(zhàn)略定向，通過(guò)文化理念滿(mǎn)足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做商業(yè)的，就要強(qiáng)調(diào)商品和服務(wù)的品質(zhì)的理念；做食品業(yè)務(wù)，就要強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的理念；做航空業(yè)務(wù)，就要強(qiáng)調(diào)安全的理念。

構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進(jìn)入文化落地的階段了。通常文化落地，一般企業(yè)都是孤立地借助培訓(xùn)、活動(dòng)等方式加強(qiáng)員工對(duì)文化的認(rèn)知與認(rèn)同，這很容易導(dǎo)致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個(gè)粘著點(diǎn)。這個(gè)粘著點(diǎn)就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等，必須將文化的核心理念融入企業(yè)管理制度和員工行為規(guī)范。在這個(gè)階段，首先需要基于文化理念評(píng)估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個(gè)符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會(huì)引導(dǎo)、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

為了保證文化落地的有效性，需要不斷評(píng)估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個(gè)互相聯(lián)動(dòng)、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過(guò)程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關(guān)鍵評(píng)估點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是文化理念與管理行為的一致性；一個(gè)是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。

領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)力

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬幣的兩個(gè)面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動(dòng)力和推動(dòng)力，只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”，才會(huì)有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機(jī)制。比如，當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識(shí)，怒砸問(wèn)題冰箱，真正地讓員工感受到了企業(yè)對(duì)質(zhì)量的關(guān)注。現(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國(guó)企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括以下三個(gè)層面：

1.是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)什么，但是一定會(huì)相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時(shí)刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中最值得反思的有六類(lèi)管理行為：

領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么；

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和組織危機(jī)作出反應(yīng)；

領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源；

領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn)；

領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎(jiǎng)賞和地位；

領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。

反思這些行為對(duì)文化的塑造非常重要。

2.是“身體管理”。指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動(dòng)并結(jié)合活動(dòng)分享文化理念的價(jià)值。

3.是“影子管理”。畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話(huà)、視頻的文化資料傳播擴(kuò)散出去。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)力

通過(guò)培訓(xùn)幫助員工正確地理解企業(yè)文化的重要性、確切含義以及文化管理方法等內(nèi)容，進(jìn)而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。比如阿里巴巴在規(guī)模尚小的時(shí)候，就不惜成本對(duì)新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)。

在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，做到：及時(shí)地了解文化培訓(xùn)的需求；具備良好的課程設(shè)計(jì)能力以及豐富的課程庫(kù)；高效的培訓(xùn)運(yùn)作方式；不斷地評(píng)估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個(gè)培訓(xùn)體系的運(yùn)行情況，以便持續(xù)改善。

在培訓(xùn)中要注意三點(diǎn)：

1.針對(duì)不同層級(jí)的管理者或員工，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)目標(biāo)與計(jì)劃。

對(duì)高層管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。

對(duì)中層管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)和管理技能。

對(duì)基層員工培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。

2.把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過(guò)程，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個(gè)過(guò)程包括從最開(kāi)始的“記得住”、到“想得通”、“信得過(guò)”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實(shí)現(xiàn)“信得真”的目標(biāo)。

3.采取互動(dòng)性培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。

教練驅(qū)動(dòng)力

所謂教練驅(qū)動(dòng)力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級(jí)的員工做文化教練。比如中層管理者，強(qiáng)調(diào)講個(gè)人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專(zhuān)業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作；而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進(jìn)人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。

這樣做的好處在于：

1.員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。

2.降低人力成本，不需要設(shè)計(jì)更多的文化培訓(xùn)崗位。

3.教是最好的學(xué)習(xí)方式，當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時(shí)候，他自己也會(huì)加深對(duì)文化的理解和認(rèn)同。筆者曾服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，在每個(gè)部門(mén)都會(huì)選擇一至三位業(yè)績(jī)未必最好但卻深度認(rèn)同公司文化的人，目的是通過(guò)他們促進(jìn)部門(mén)的文化建設(shè)。

文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫(xiě)文化流行語(yǔ)、寫(xiě)文化踐行故事、探討文化理念和文化建設(shè)問(wèn)題、畫(huà)文化漫畫(huà)，創(chuàng)作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，我們可以看到海爾大量的漫畫(huà)和員工故事。

行為轉(zhuǎn)化力

即使員工正確地理解了文化理念，但也不一定去做。為使員工將理念轉(zhuǎn)化為行為，就需要增加員工對(duì)文化的認(rèn)同。以西南航空當(dāng)年倡導(dǎo)“愛(ài)”的文化為例，在“9·11”事件之后，整個(gè)航空業(yè)都陷入危機(jī)，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅(jiān)決保護(hù)員工的崗位。這加強(qiáng)了員工對(duì)公司“愛(ài)”文化的認(rèn)同。于是，員工將愛(ài)貢獻(xiàn)給公司和客戶(hù)，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過(guò)難關(guān)，有的員工還將自己的紅利，甚至部分工資捐給公司。

這里介紹幾個(gè)增加文化認(rèn)同的方法。

1.觀察訪(fǎng)談，可以參照文化培訓(xùn)師、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者的意見(jiàn)。

2.推動(dòng)部門(mén)將公司文化理念轉(zhuǎn)化為部門(mén)管理理念，進(jìn)而推動(dòng)員工將公司文化理念轉(zhuǎn)化為個(gè)人工作理念，并將其作為部門(mén)管理和員工工作的指引。

3.舉行分享會(huì)，在分享會(huì)上，通過(guò)員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進(jìn)文化認(rèn)同感。

管理固化力

所謂管理固化力，就是通過(guò)采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制度，創(chuàng)造出一個(gè)符合文化理念的環(huán)境，進(jìn)而引導(dǎo)和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如在阿里巴巴的績(jī)效考核中，企業(yè)文化和價(jià)值觀考核占據(jù)了50%的比重。

那么，如何創(chuàng)造管理固化力？這里以某著名互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新文化的落地為例來(lái)說(shuō)明。

1.通過(guò)結(jié)構(gòu)化的方式，對(duì)創(chuàng)新做出精確的釋義。

2.針對(duì)每一條釋義制定相應(yīng)的管理策略或制度。比如在創(chuàng)新觀念上，搭建“OpenIdea”，建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的內(nèi)部創(chuàng)新交流平臺(tái)，鼓勵(lì)不同層級(jí)、不同部門(mén)的員工進(jìn)行交流，提交創(chuàng)新Idea，進(jìn)行線(xiàn)上PK，每季度評(píng)選出TOP3的Idea，經(jīng)可行性分析后分配資源予以落實(shí)。同時(shí)，設(shè)立創(chuàng)新基金，按一定比例分配給各部門(mén)，用于獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)內(nèi)具有創(chuàng)新意識(shí)和行為的同事。此舉旨在鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新意識(shí)，體現(xiàn)事事皆可創(chuàng)新。

3.將每一項(xiàng)策略分解到相應(yīng)的部門(mén)，指定責(zé)任人，并定出相應(yīng)的執(zhí)行時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

反思改善力

在文化落地中，形成反思質(zhì)詢(xún)的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現(xiàn)文化，使文化真正落到工作中。可以通過(guò)自我反思或團(tuán)隊(duì)文化質(zhì)詢(xún)會(huì)的方式進(jìn)行。具體來(lái)說(shuō)，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都應(yīng)定期，甚至?xí)r時(shí)追問(wèn)自己一些問(wèn)題：我遇到了一個(gè)什么樣的問(wèn)題？我對(duì)待此問(wèn)題的態(tài)度、理念和行為是什么？這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求？如果不合適，那么我應(yīng)該怎樣做。領(lǐng)導(dǎo)者還需要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動(dòng)的？

戰(zhàn)略導(dǎo)向力

通常企業(yè)文化的評(píng)估工作都是就文化談文化，就理念說(shuō)理念，與文化建設(shè)的價(jià)值與功能脫節(jié)。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。具體來(lái)說(shuō)，其評(píng)估分為兩個(gè)層次：

第一層次是管理行為一致性評(píng)估：即評(píng)估目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的，繼而找到管理行為上的不足；

第二個(gè)層次是管理效能評(píng)估：即評(píng)估目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績(jī)，能夠支撐戰(zhàn)略的發(fā)展，哪些不能，如何改進(jìn)。

這種方式，實(shí)質(zhì)上是以管理行為為橋梁，將文化與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，避免了文化的虛化，增加了戰(zhàn)略的動(dòng)力。

企業(yè)文化建設(shè)艱難而漫長(zhǎng)，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學(xué)的方法，一步一步、老老實(shí)實(shí)地投入文化建設(shè)，就一定能產(chǎn)生超出預(yù)期的回報(bào)。最后，以管理大師明茨伯格的一段話(huà)作結(jié)：“確立一個(gè)企業(yè)文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時(shí)數(shù)年，但是，如果疏于管理，企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負(fù)盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中，發(fā)現(xiàn)他們都非常重視保持企業(yè)文化，原因就在于此。”此話(huà)值得回味！