企業文化本身就是管理。

作為一個企業文化管理業界的一分子，我們應該經常躬身自問一個非常簡單又是非常困難的問題：我們的企業文化除了擁有了美麗的語言和精致的載體可以用做宣教和宣傳之外，我們的管理思想和管理行為發生了這樣的變化和提升，產生了什么樣的經濟績效？

當沙因先生1985年就提出文化“深植”并指出領導角色是文化深植的關鍵時，當1990年霍夫斯坦德先生就已經提出企業文化已經“從時尚到管理工具”、并提出組織文化管理實施的九大關鍵步驟和考慮時，當聯想集團的Q12自從2003年至今已經成為改善組織環境重要管理手段時，當以西門子等優秀國際跨國集團已經很早就通過核心勝任力、品牌價值等展示企業文化在競爭上的巨大優勢的時候，我們現在還在反復討論和“非常重視”一個十幾年前都提出的思想政治工作的一個工作名詞：落地。好像改革開放20多年來，我們的企業文化一直沒有落過地一樣。

?企業文化的“落地”是很重要，但文化深植比文化的落地更有價值。
?我們更愿意去做深植的文化管理工作。

這是一家高科技網絡技術服務公司，內部企業文化管理研討會:

“我們最近的業務開展得不好，業務人員感到很吃力，業績實在頂不動了，員工也好像沒有激情了”

“哪些方面感到吃力？”

“競爭同質化，我們有什么產品對手就有什么，有的產品比我們還強還快，我們沒有特點，能保住地盤就謝天謝地了”

“一直是這樣的嗎”

“不是，原來我們競爭很有特點，很有干勁，業績也好”

“大家都說一下原來我們公司在競爭上有什么讓客戶選擇我們的特點，最好有例子”

“我們的旗幟鮮明，就打專業化的技術服務”

“客戶認為我們是最專業的”

“客戶覺得我們能替他們著想”

“當初我們的投標書的設計是最精美的，沒有人比。現在都跟我們學了”

“……”

“已經快15條了，大家再想想，還有什么特點嗎”

“也就這些了“

“我們把大家剛才談的進行合并同類項，找出不超過5個成功要素”

……

“能不能從這五個要素中再找出三個核心要素，可以低于三個，一個也可以”

……

“就兩個，一是到位的個性化項目分析，二是踏實可信的形象”

“這兩個核心要素的背后是什么意識在支配著我們？”

“客戶導向（不是技術導向）、……”

“非常好，現在我們按照以上同樣的方式來看我們的差距，我們從以下幾個問題著手：

1、 誰是我們最強勁的競爭對手，列舉不超過5個，確定最核心的三個，找出一個近期超越的對手；

2、 和他們比我們的差距在哪里？找出三個

3、 如果打敗他們，我們有什么武器，請讓我說明，我們的‘尖端武器“必須具備：A我們擅長的；B、是客戶最感興趣的……”

“專業到位的個性化項目分析！”

“現在我們再看看我們的遠景目標和使命，尤其是我們的戰略計劃，對照一下，我們應該樹立什么樣的價值觀念，我們如何做才是最有價值的？”

“客戶導向”

“……”

“現在我們對照這個價值觀，看看我們應該采取哪些工作，全部列舉，然后找出5個優先性任務……。

“這樣一說，我知道怎么做了”

“抓緊去把我們最新的技術說明書更新，原來什么都想告訴客戶，結果客戶什么也沒有記住”

“我們的狀態又回來了”

“原來也說客戶導向，今天知道如何做了”

“文化一點不虛，管用”......

這是個真實的片斷，只有不到三個小時，但我總是覺得我們通過企業文化管理中的一個小辦法，提供了一個很有效的績效改進措施，讓這個組織激發出了本來就蘊涵在組織內部的活力、激情。

同樣，同心動力自己也使用這樣的“關鍵管理模式”

盡管做了十幾年的企業文化管理實踐和咨詢工作，但我一直害怕和警惕那些空談企業文化而不懂管理實際操作的泛文化學者。臺灣的一位網友給我的信中告訴我非常喜歡我說的“做為企業文化工作者，要少為企業文化著想多為企業著想，這樣才能做好企業文化”，我想很多的學者和人士也提出類似的觀點。

“有用仍是評估這些（文化觀點）的重要指標……只有在功能論的基礎上，我們才能討論組織文化對企業經營的助益與功用”（鄭伯塤，198 ），我非常喜歡引用我們臺灣這位學者的話，很實在。

有用，有什么用？不用企業文化不行嗎？具體對戰略、對組織架構、對人力資源、對流程、對營銷、對品牌、對生產、對質量管理、對資產或財務管理、對服務、對領導力……究竟有什么用？為什么說了近20年了業界都炒翻天了，我們的員工還是沒有看見、感覺到具體的用處？誰來用？什么時候用？具體如何用？用不好怎么辦？

管理學的真知不會出在課堂上，只會出在管理的實踐中。無論是企業文化還是整個企業管理理論，都是實踐的過程和結果。所以，“有用”是我管理和咨詢工作的出發點和歸宿點，也是我認識和詮釋企業文化的起點和終點。

“管用”，是發給我的最好的獎杯。