有人說，企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定性因素。

企業(yè)設立制度，是為了對企業(yè)的行為有規(guī)范。然而，市場瞬息萬變，僅靠制度實際上很難跟得上市場的變化，這時候，企業(yè)需要依靠文化來構筑企業(yè)愿景，以企業(yè)文化為引領，全面提升員工的執(zhí)行力和企業(yè)的市場競爭力。

企業(yè)文化建設有其自身特點，就像攀巖需牢牢抓住“抓手”才能攀上頂峰。作為一名企業(yè)領導或一名文化建設工作者，如果你在進行企業(yè)文化建設工作時感到迷茫，常常感覺無從下手，不妨參考以下有專業(yè)人士總結出來的企業(yè)文化建設的六個“抓手”。

一、日常領導行為——“企業(yè)文化的方向引領”

領導者群體是企業(yè)文化的布道者，是企業(yè)文化建設的先行者，領導者群體的日常領導行為是企業(yè)文化建設最有力的抓手。領導者日常重視的事情、提出的工作要求、控制的重點環(huán)節(jié)鮮明地體現出其戰(zhàn)略價值取向；領導者對緊急事件做出的應對措施反映其對利益相關方的態(tài)度；領導者分配稀缺資源所遵從的標準表明其價值觀；領導者選、育、用、留員工的標準體現出其背后的人力資源理念。

領導者通過他們的日常領導行為讓人們確信他們會忠誠和明確地堅持他們要奉行的價值觀，領導者群體對公司已經宣告的價值觀不能一貫堅持或奉行不力都會削弱公司文化的力量。

? 案例 1：

寧高寧在企業(yè)界被稱為“中國摩根”、“國企韋爾奇” ，他非常重視企業(yè)文化建設，善于通過文化方法推進企業(yè)變革。2004年，寧高寧空降中糧集團后，將新文化清風吹進了傳統(tǒng)氛圍濃厚的國企，推動了中糧集團的新國企之路。他進入中糧時走出的關鍵幾步是企業(yè)文化建設的經典：啟用中糧全新CIS體系，提出“自然之源，重塑你我”的品牌理念；改革“中糧中層管理干部大會”為“中糧經理人年會”，既有對會議的重新定位，也包含了對全體參會人員的重新定位；開出中糧“診斷書”——發(fā)起以業(yè)務單元為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃和“6S”體系的整合開發(fā)；仿照GE的韋爾奇領導力中心為中糧建立了自由的培訓基地——忠良書院；將《今日中糧報》更名為《企業(yè)忠良》，四個字的變化將對企業(yè)經理人隊伍的期許充分體現出來。

企業(yè)領導者群體既要有對企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)思考的布局力和掌控力，也要以小事見大勢，通過日常領導行為關鍵點的呈現和企業(yè)文化人性化方式的表達，點亮自身智慧，照亮全體員工。

二、制度匹配應用——“企業(yè)文化的剛性力量”

企業(yè)文化是通過價值觀集中體現的，價值觀是軟性力量，只有得到制度剛性力量的保障才能形成。每一種制度背后都有其立法精神，當價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執(zhí)行，則制度背后的立法精神就會成為真實的價值觀，如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設。企業(yè)文化理念體系提煉出來后，最重要的工作就是進行制度匹配性審查，一條路線是根據理念羅列應該配套的制度，另一條路線是審計現有制度，把不符合企業(yè)文化的制度剔除或改進。

人力資源制度是最能體現價值觀的，因為“只有量化才能管理，你考核什么人們就執(zhí)行什么”。

比如，海底撈火鍋已成為《哈佛商業(yè)評論》的典型案例，很多人認為其成功重點在于其企業(yè)文化與制度匹配。海底撈企業(yè)文化強調平等、信任、分享，在董事長張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表，除了業(yè)務方面的內容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項內容必須達到規(guī)定的標準。

企業(yè)文化、制度流程是公司持續(xù)發(fā)展的兩輪，缺一不可，沒有制度流程的企業(yè)文化太虛，只有制度流程，沒有企業(yè)文化則太僵，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。價值觀與制度流程背后的立法精神一致時，企業(yè)文化將更有力量。

三、英雄人物典范——“企業(yè)文化的現實榜樣”

英雄人物是價值觀的人格化，集中體現了組織力量所在，是強有力文化中的中樞形象。英雄人物的典范作用體現在其為廣大員工提供身邊的樣板角色、激勵其他員工努力超越、設定新的更高的工作標準、成為公司的特色并對外形成品牌。

? 案例 2：

青島港在企業(yè)文化建設中注重英雄人物的塑造，通過榜樣的力量傳播文化，建立品牌。青島港集團級員工品牌已達到40個，這些以員工名字命名的服務品牌已成為青島港的最亮點?！罢癯省?、“孫波效率”在航運界早已赫赫有名，這兩個在青島港核心貨種——集裝箱和礦石貨種作業(yè)中創(chuàng)立的世界第一效率的員工品牌，不但在創(chuàng)立幾年后一直保持世界第一的水平，而且成為了港口攬貨的金字招牌，尤其是許振超已成為家喻戶曉的中國當代產業(yè)工人的優(yōu)秀代表，其品牌價值不可估量。在“振超效率”的帶動下，近年來，青島港的員工品牌如雨后春筍般涌現，誕生了“顯新穿針”、“王嘯飛燕”等服務品牌。在命名集團員工品牌時，青島港充分尊重各行業(yè)員工的智慧和技能，在全港職工中，把具有群眾性、代表性和先進性的員工品牌命名為集團級員工品牌并推廣交流，成為更多職工學習的榜樣，成為港口在新時期發(fā)展中新的核心競爭力。

四、文化故事傳播——“企業(yè)文化的通俗表達”

企業(yè)文化價值觀往往是抽象理念，你無法告訴員工該如何做，但可以告訴員工別人已經怎么做了。文化是以故事或傳說的形式，在企業(yè)內外傳播，同時又能起到用故事傳承文化價值觀的重要作用。只有將理念故事化，才能把文化理念有效地傳播給員工，讓愿景有效激勵員工。

? 案例 3：

鳳凰衛(wèi)視充分運用故事這一有效載體傳播企業(yè)文化理念，并注重通俗性、親和性、趣味性和直觀性，將企業(yè)所倡導的理念、精神等內容融入故事情節(jié)，使故事理念化，理念故事化。鳳凰衛(wèi)視將自身實踐中的故事進行歸類，把企業(yè)文化故事分為創(chuàng)業(yè)類、經營類、變革類、管理類小故事，寫就了《鳳凰術——鳳凰衛(wèi)視企業(yè)文化》案例集。

鳳凰衛(wèi)視成立的時間并不算長，而在短短的十余年中要創(chuàng)造出燦爛的企業(yè)文化，只能靠企業(yè)創(chuàng)造出來的觸動人心的故事來完成，講述的每一個故事蘊含著厚重的文化理念，熏陶、激勵、鞭策著鳳凰人，發(fā)揮了企業(yè)文化的凝聚功能、導向功能、約束功能、激勵功能和品牌功能。

五、儀式活動烘托——“企業(yè)文化的感性熏陶”

沒有賦予表情的活動，文化會消亡，缺乏典禮或儀式，重要的價值觀就不起作用，典禮與文化猶如電影與腳本。精明干練的公司領導人在象征性行為方面花很多時間，不僅制定象征性行為，自己在這方面也起積極作用，他們主持晉升典禮，確保每個人明白晉升的原由。通過典禮、節(jié)日紀念日、工作儀式、獎勵儀式等企業(yè)文化儀式活動，讓員工在感性的熏陶下潛移默化地將價值觀融入心中。

? 案例 4：

2003年歲末發(fā)生在重慶市開縣的“12·23”氣礦井噴特大事故，系屬世界石油天然氣開采史上最慘重的事故，亦是人類工業(yè)史上最大的悲劇性事件之一。中國石油領導層為吸取“12·23”特大井噴事故的沉痛教訓，確保安全生產平穩(wěn)運行，全面提高員工安全素質和自我保護意識，有效防止各類事故的發(fā)生，討論并決定將每年的12月23日作為集團公司的安全生產警示日。中國石油以“12·23”安全警示日活動為載體，強化安全生產知識的宣傳教育，認真開展針對性強、符合生產實際的專項安全活動?；顒拥闹饕獌热轂楦髌髽I(yè)扎實組織開展好“六個一”活動，即組織一次安全生產責任制專項檢查，組織一次事故案例教育，組織一次反違章大檢查，分管領導下基層當一天安全員，組織一次安全操作技能比賽，組織一次應急預案演練。

六、溝通渠道交流——“企業(yè)文化的平等對話”

溝通渠道不暢通是多數企業(yè)存在的通病，機構越復雜，溝通越困難。因此，建立高效率的內部溝通機制，積極拓展溝通渠道，是企業(yè)文化軟性管理的“硬著陸 。萬科，不僅在經濟上保持了持續(xù)盈利與增長，而且一直致力于建設“陽光照亮的體制，倡導“健康豐盛的人生。

? 案例 5：

在中國地產業(yè)的企業(yè)文化案例中，萬科案例備受業(yè)界推崇。萬科將企業(yè)十二條溝通渠道明確地寫入員工手冊，建立了制度化溝通體系。

例如：1.上級經理門戶開放：公司倡議所有經理人員“門戶開放”，歡迎員工直接提出想法和疑問，同時也要求經理人員主動關注下屬的想法和情緒。2.吹風會：高層管理人員面向基層，關注一線，讓員工及時了解公司業(yè)務發(fā)展方向及動態(tài)，并現場解答員工關心的問題。3.員工關系專員：公司設員工關系專員崗，接受和處理員工表達的想法、意見和建議，保證在正常工作日36小時內給予答復，并為員工的身份保密。4.我與總經理有個約會：如員工需要與公司高層管理人員單獨面談，可以通過員工關系專員提出申請，員工關系專員保證在正常工作日36小時內給予答復。5.職工委員會：如果員工有意見和想法，可以向職委會委員反映等等。

來源：文案哥