華為1987年成立，6個人，2萬元起家，29年來一直高速穩定成長，是中國企業發展的一個奇跡。華為現有員工18萬人，去年銷售收入6036億元，現居世界500強83名。行業領域世界第一，或者應該是用稱霸世界來形容華為在行業內的地位。用兩個10年實現了全球范圍內的農村包圍城市，實現全球化，外籍員工5萬多人，來自165個國家。

華為代表什么？在外界看來，華為是如此的成功，是中國企業的絕佳標桿。很多人推崇華為的成功，向往華為的經驗，渴望學點什么，但究竟哪些因素最值得中國企業，尤其是制造企業參照？

身為曾經的華為元老，也親歷過華為前期艱辛探索的洪天峰有自己的獨特理解。他認為，華為最重要的是把以客戶為中心、以奮斗者為本講得很清楚，落實得很扎實。很多企業也在喊這個口號，把它作為標語貼在墻上；但是華為是徹徹底底地回答了：什么是以客戶為中心？以客戶為中心在你這個崗位意味著什么？什么是以奮斗者為本？以奮斗者為本在你這個崗位意味著什么？“我相信有非常多的企業都崇尚這種理念，卻從來沒有在公司內部把‘是什么’講清楚。如果不能夠把一個東西是什么講清楚，那大家就會各自表述。”

現在的華為特點鮮明，是5不企業，不搞房地產、不并購、不搞多元化、不上市、不搞資本運作。華為抵制所有的誘惑，堅持主業，堅持聚焦擅長的通訊設備領域。華為現在的廣告詞很有正能量，“華為不僅僅是世界500強”。從中可以映射出華為成功背后所隱含的東西，華為的奮斗，華為的苦難，華為的技術，華為的管理，華為的文化，華為的精神……

華為是現代中國企業發展的一個奇跡。這里可以用任正非的一句話來說明，“華為取得如何大的成就，在中國優秀的企業很多，偉大的企業也很多，但從對國家貢獻的成就得到國際上的認可，華為是沒人能比的。”但任正非在中層會議上同時強調華為沒有成功，華為只是在成長。說成功容易使人飄飄然，沒有危機感，這句話很有哲理。這是一種心態，這是一種境界。

我們說華為成長得這么成功，這么穩健，最本質原因是，長期堅持聚焦把長期發展寄托在增強自己內功的修煉上，而不是寄托在外部資源的獲取上，如政府的支持、優惠政策等等。這是非常重要的，對任何行業任何企業都有啟發作用。

華為練的內功是什么？是長期堅持開創創新，這包括3個方面：

這就是華為長期高速成長的最核心力量。

1、技術創新

技術創新適合華為這樣的高技術企業，但這句話也適合所有企業，理念通用。產品技術含量高才有真正的競爭力。我們社會上廣泛流傳的模式創新，其中有誤導成分，實際中是不太正確的。模式創新是一種創新，也有一定效果，但不起決定性作用，只有技術創新你才能建立起壁壘。

華為做到技術創新有4條體會：

經過20多年的長期投入，華為的創新成為現已成為行業領域世界第一。現有專利96000項，批準授權的60000項，華為的技術實力非常強大。所以現在華為可以不要搞價格戰，可以靠產品取勝，靠質量和服務取勝。

2、管理上開放創新

管理和技術哪個重要，華為認為管理第一，技術第二。我們花費大的價錢引進世界最先進的設備，你的企業就先進了嗎？我們引進了高端人才、行業頂級人才，但你這個部門領導思想很保守，管理體系很落后。有權力管理人才、管理設備的人腦子壞掉了，也沒有用，所以，管理很重要。管理發揮效益。我們從華為的發展看，向管理要效益，從管理求發展，是千真萬確的。很多企業盲目擴大規模，任何行業任何企業，如果你的管理水平的提高跟不上你的業務規模的擴大，都是災難。

華為是中國少有的十分重視管理的企業，愿意花很大的本錢去向老師學習，已投入幾百億元來提升我們的管理。華為企業管理領域有兩個里程碑，基本法和全面引進歐美發達國家的管理理念和管理方法。

3、華為企業文化建設

華為20年來長期堅持創新，技術有了創新，管理有了創新，使我們有了超強的技術能力和管理技術，構建了華為強大的硬實力。企業要有硬實力，但還要有軟實力，企業沒有軟實力不能持久。企業的軟實力就是文化。

（1）企業文化的定義

我們認為企業文化是你這個單位或者集團倡導的價值導向，是組織要形成的氛圍，即組織氛圍、工作氛圍。

（2）企業文化的作用

企業文化的作用是凝聚人心。我們古人對人心有兩句話，1）人心齊，泰山移。2）天時地利人和。這是中國傳統文化，表達了中國的傳統智慧。

有人說，華為就是天時好，抓住了通訊行業。你又在深圳，地利也好。但是只強調天時地利是不正確的，人和非常重要。現實有個例子，一樣的天時，一樣的地利，產品100%相同，說話做事都是一樣的，就是中興通訊。他們比我們早3年進入通訊行業，有30%的國有股份，曾經比我們大，現在是我們的1/5。我們和他們的根本差別是文化，他們倡導“黃牛精神”，我們提倡奮斗。任正非可以做到6個人一條心，18萬人還是一條心。所以，人和很重要。怎么做到人和？就是用文化去凝聚人心。

（3）影響企業文化的重要因素

影響企業文化的因素分為兩個方面。企業文化建設是一條帆船，航行在水面上。影響它航向的因素有2個方面，水上看風向，在水下看洋流，更多因素在水下。企業文化航船的航向和速度要靠兩者的合力。

我們搞好企業要做兩件事，一個是技術，一個是管理，但這樣就可以實現自己的目標了嗎？不是的，所有的戰略都是通過員工來實現的，員工的心不齊，你的戰略再正確，也實現不了。

我們要重視技術和管理，還要重視水面以下的因素，就是人性的問題，水面下的隱性的人性問題起關鍵作用。華為高度重視人性因素，用政策和制度建設來引導水面下的人性因素，使之成為華為文化的積極因素，形成了強大的文化軟實力。華為的文化在華為的發展中起到了無可替代的作用。

1、華為早期的文化

早期華為的文化是產品文化、加班文化。延續下來現在還是每人一個床墊，但加班不是文化。

2、狼性文化，華為在銷售市場領域提倡學習狼性文化

狼性如何識別？這里澄清一下，華為不是狼文化。但任正非確實在20年前，認真仔細全面分析了狼。我們是這樣認識的，在市場經濟條件下，在任何行業、任何時空點上，市場份額永遠是100%被瓜分掉的，這是基本事實。但新公司也能生存下去，他們活下來是以已有的公司死亡為代價的。死亡的公司成為牛糞，讓新開公司的鮮花能夠盛開。這是必然的。

哪個公司都不愿意死亡，新成立公司都要擴大，這些只能靠一個字“搶”，搶市場份額。搶的本領是重要本領，關系到公司的生死存亡，關系到公司的發展壯大。搶的本領從哪里來？一個是遺傳，一個是后天努力得來的，看你有沒有膽量和勇氣，把自己放在市場惡劣環境中去磨練自己，鍛煉生存能力。這是關鍵。

從這個意義上，我們要學習狼。狼有3點值得我們學習。學到了，你的企業的生存本領就會超強，搶占市場份額的能力就強。寒流來臨之際，你才能把生存的機會留給自己，把死亡的就會留給別人。

任正非不是要求所有華為人都學狼，只要求一部分人，即市場部的人去學狼性精神。他們要代表公司向外部去獲取更多的資源，拿更多的合同，搶更多的糧食。他們只有具有很強的狼性，永不言敗，才能讓公司過上好日子。研發、HR、行政、財務、IT、物流都不用學狼性，平臺人員要耐心細致周到為前線服務，讓前線多打勝仗，不用他們搶來搶去，按照崗位的要求把本職工作做到完美，這才是正確的人性認識。社會上對華為講狼性有很多的誤解，其中一種很有危害，就是說華為把狼的競爭性引入企業內部之間，讓各部門去競爭，這是非常錯誤的，我們認為企業內部不能競爭，只能協調配合。

真正的核心的華為精神是：“以客戶為中心，以奮斗者為本”。這句話回答了不同行業企業基本的2個問題。就是如何去搞定客戶？如何去搞定員工？華為的精神總結得非常到位，非常深刻。但更重要的是華為是如何來搞定客戶、搞定員工？

1、華為如何做到以客戶為本？

（1）把為客戶服務作為華為存在的意義，每個企業都講為客戶服務，但華為是站在更高境界，任正非說：“如果華為不好好為客戶服務，地球上還有必要存在華為嗎？”你要站在這個高度上去看為客戶服務。

（2）華為把客戶需求用宗教信仰般敬畏，盡心盡力為客戶服務。

華為堅決反對盡力而為，要盡心盡力。做事情要懷著強大的使責任感、使命感。

車到山前必有路，要思考，辦法總比困難多，天無絕人之路，這幾句話說了幾千年，也要思考，不要太片面了。現實是很多時候，辦法總比困難少，這才能解釋很多人做事情不成功或不完美，一定不要帶著天無絕人之路的思維去做事。什么時候是天無絕人之路？那就是什么事情都用心做、盡責做，有巨大的使命感，責任感去做事，才有可能沒有條件創造條件，沒有辦法想出辦法，才能天無絕人之路。這是前提，但也不是100%。還要有逢山開路的勇氣，還要帶著逢山開路的工具和技能。不能想當然。

（3）為客戶創造價值。

（4）華為不追求最大化利潤，而是適當的利潤，雙贏或多贏。我們真正追求的是贏得社會和客戶的尊敬。

我們就是用這樣的理念，收獲客戶的信任和長期合作，贏得了社會的尊敬，全世界范圍內一大批的頂級企業都成為華為的長期的戰略合作伙伴，這是我們發展的最重要的根基。

2、華為如何做到以奮斗者為本？

（1）奮斗者概念，是華為的文化創造，是任正非發明的。

（2）華為的政策是鼓勵奮斗者，如果你只是一個普通工作者，你只完成基本任務，就只有基本待遇。但大家都知道，華為收入高，哪怕是月薪幾萬元，也只是零花錢，我們更多的是年終獎金和股票分紅，去年華為年終獎金分了250億元，股票分紅分了380億元。這些巨額的獎金和分紅是華為奮斗者額外勞動創造的額外價值，普通工作者不能分。所以，現在華為的新員工，入職培訓實習6個月，答辯通過以后，第一件事情是寫申請當奮斗者。華為的奮斗者是自己申請的，不是強迫的。申請書沒有統一的模板，但有句話很關鍵，本人自愿成為華為的奮斗者，本人自愿放棄國家勞動法規定的每年帶薪年休假。

（3）華為以奮斗者為本，就是一切向奮斗者傾斜，當然我們的奮斗者不是簡單的加班加點，延長工作時間，我們的奮斗者前提是創造價值，不創造價值的勞動是無效勞動。所以華為的導向很明確，在華為，我們只承認功勞，不承認苦勞。

（4）解決員工為什么奮斗的問題。

洪天峰告誡企業家：做企業一定要清楚，我們客戶的價值主張是什么？以前我們是閉門造車，后來大家說要營銷，產品不光做得好，還要賣得好。于是很多企業就把自認為做得好的東西推銷給客戶，像用一個高壓水龍頭對著客戶沖，把客戶沖得落花流水，那客戶還會買你的東西嗎？（這段話來自華為內部） 中國很多企業都有這種急功近利的心態。“很多人總是想方法去搞定客戶，這種思路是不對的；而一定要想辦法搞清楚客戶到底要什么，這樣才是對的。”

洪天峰說，華為一直真正把客戶的價值主張研究得很透，而不是把客戶的好惡研究得很透，然后想著怎么搞定客戶。 華為有一個信念，做任何事情，90%都是基于價值的決策。有這個信念，便無懼面對未來的競爭。這在老板任正非身上有著充分的體現。