企業如何判斷某一個人是否具有領導者所必須有的潛能？

長期以來，心理學者認為能對未來發展做出預言的，應該就是過去的行為表現。那些可能適合領導崗位的候選人也許沒有機會展示領導才能，那么，就需要有一個選拔程序來發現他們的才能。我的建議是，不要局限于對他們進行測試，而是應該將候選人置于一定的場合下，以判斷他們是否有領導潛力。

美國電報電話公司（AT&T）在選拔經理人才時就采用了這個辦法。候選人不僅要通過各種名目的測試，而且還被分成各個小組，在小組討論中，他們需要提出自己的想法并做出決策，而培訓師則在一旁重點關注其領導能力。

在《領導團隊》一書中，我提到了對飛行團隊和他們模擬訓練時的行為研究。這種訓練使他們置身于各種可能遇到的困難，比如說動力失效或發動機起火。這樣的訓練同樣也有助于開發出新的訓練項目，以改善受訓人的不足。

但是實際生活中不是這樣，這看起來似乎沒有理由：航空公司為什么不把模擬訓練作為從候選人中挑選機長的工具呢？在全世界大多數航空公司里，資歷和技術實力決定了飛行員是否能提升為機長。但是，也可以通過測試在模擬情況下的，特別是在緊急情況下的行為反應來判定他們是否有潛力當機長。

說了這么多，選拔領導人的關鍵當然是，識別他是否是"可造之才"。這是一個精心設計的，以行為反應測試為主的選拔程序所應具有的功能。但是還不應在此止步，許多人認為既然優秀的人被選了出來，只要賦予他們領導權就可萬事大吉。但是我不這樣認為。為團隊選出適合的領導人之后，應該有一個發展計劃來保證這些被選出來的人，他們的強項能得到進一步加強，而已發現的弱項能夠得到克服和鍛煉。

你認為在一個極端個人主義的團隊中，個人的態度和行為方式在多大程度上影響團隊的成功？

我們已經認識到，存在一些"害群之馬"，這些人不管在哪個團隊都會搞破壞。這類人可能是在與人合作的技能方面非常欠缺，或者他們太過以自我為中心，所以造成這種局面。倘若作為個體，這些人還可能對企業做出杰出的貢獻。事實上，這類人的數量比人們所認為的要少得多。

當團隊遇到困難或事情進展得不順利的情況下，團隊成員通常會去尋找"替罪羊"。他們會選出一個人，認定是他造成了所有的問題。這樣，這個人就被貼上了"害群之馬"的標簽。

尋找替罪羊并不是隨意的。因為年齡、專業和性別的不同，每個人的選擇可能和團隊中大多數人的選擇不同。明白了這一點，我們應該避免在團隊中將所有的問題都推到一個人身上。

管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。如果公司像一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

那么，我們應該做些什么，來防止那些確實比一般人更有個人主義傾向的人對團隊的工作造成影響？

增加團隊成功的可能性有三個重要條件：

第一，團隊成員是否由一群愿意共同承擔責任的人組成？

第二，創建團隊的人，或者是團隊的領導，是否已經建立起非常明確的基本行為規范？所有的成員都應該清楚某些行為是不為團隊所容忍的。

第三，團隊所在的企業的獎懲制度是否承認并且獎勵整個團隊做出的貢獻，還是傾向于只獎勵個人？如果對上述前兩個問題的回答是肯定的，對第三個問題的回答是選擇前者，那么個別團隊成員影響團隊整體工作的危險性就會大大降低。團隊的成功和一個合作的團體會對團隊成員的個人行為產生強大的抑制作用。

當組建一個成功的團隊和為一個成功的團隊提供支持時，應該考慮些什么？

組建團隊時，應該吸收那些具備完成工作任務的知識、技能和經驗的人。同時，還必須考慮到團隊成員具備的知識、技能、觀念和經驗應多樣化。如果團隊是由統計學意義上完全相同的人組成，或所有成員的知識背景和技能完全相同，那么團隊不可能取得成功。要想成功，必須使團隊成員多樣化。

最大的一個問題是人們相信和諧的人際關系是團隊成功的助推器，但事實上不是這樣。當人們挑選參加自己團隊的人時，往往選擇那些與自己性情相似的人。但是團隊中知識、技能、觀念和經驗的多樣化非常重要，如果將那些個性和行為方式非常相配的人搞成一個團隊，是沒有什么好效果的。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工積極性就會下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

另一個問題是團隊規模過于龐大。這種情況經常出現，因為團隊創建者希望保證團隊有足夠的資源，或者是希望在團隊中有各個職能部門的代表，或是為了團隊能得到更多人的支持。這樣很容易就可能使團隊的成員達到18人或者更多，這可能保證了"政治正確"或面面俱到，但是這樣的隊伍做不成什么事。我提倡團隊的人數應控制在個位數，我個人認為6人團隊是最理想的。10人以上的團隊肯定會出問題。

我當然同意團隊領導者的人應具備某些技能，如果他們有非同尋常的本事，那當然越多越好。

但是，這并不意味著這些人必須是能單槍匹馬，對付一切問題的"英雄人物"。甚至那些被我們認為是英雄的人，同樣也有自身的弱點。比如說，他們可能掌握著尖端的技術，是非常厲害的技術先導者，但是他們可能并不能帶領整個企業走向未來。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。

邱吉爾被大家公認是英雄人物。但如果仔細考察他政治生涯的起起伏伏，事實上他并沒有什么改變。只是在某些境況下，他的個人風格、政治理念、和處事方式剛好和國家的需求相一致，而有的時候卻并不相符。甚至有一些我們認為是最偉大的領導人，也并不具備一個杰出領導人所應有的技能和手段。要加強一個企業或一個團隊的領導力，需要鼓勵或支持所有成員充分發揮才能，以此來彌補領導人的不足。

如果有同伴可以彌補自己的不足，很少有人愿意再花時間、花精力或有意識地去加強自己的領導能力，尤其是當這個領導人已經獲得了相當多的贊揚和肯定之后。他往往會把自己當成英雄，認為自己可以左右企業的發展，并帶領企業走向成功。

當然也有例外，有的領導人盡管已經取得了成功，受到廣泛的贊賞，他們仍然會鼓勵其他人充分發揮才能，以彌補自己在知識、技能、經驗和風格等方面的不足，實現管理的提升。這對一個高級管理團隊來說是非常重要的。也就是說，不可能預先知道工作中會遇到什么情況，需要什么樣的人來解決，也就不能簡單地用領導人個性測試的辦法來組建團隊。

提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利于提高團隊執行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

在書中，曾提到人民捷運航空公司（People Express Airlines）最初的表現非常好，但隨著企業的成長，出現了許多問題。那么，什么樣的團隊規模是最適宜的？

人民捷運是一個非常年輕的企業。大部分協調工作是在飛機上和公司的指揮中心發生。這套工作程序運作得非常好，因為公司的創始人堂·布爾（Don Burr）和各級管理人員關系很好。對一個小企業來說，這種工作模式很成功，企業增長很快。但隨著企業的發展壯大，需要有更多的管理層和機構來幫助和促進企業內部的溝通和協調。

問題是當企業運轉良好時，企業不會認識到需要做出改變。擔心引入更多的管理機構會讓公司變得和那些傳統的、官僚作風的航空公司一樣，產生各種各樣的問題。

企業壯大后，應對非常成功的例子是Mondragon公司，它是世界上最大的，也是最成功地真正將員工團結在一起的企業。這家公司位于西班牙的巴斯克地區，企業的自治團體有一條規定，如果某一個單位的員工超過了250-300人，就會自動分解開來，成立新的單位。這樣就限制了規模的膨脹，保證企業不會因規模過大而功能紊亂。

讓我們先來研究一下評價標準的發展過程。現在的趨勢還是主要依靠數字，比如說，過去常用財務指標來判斷企業經營的好壞，并以此做出預測，基本上是看數字是否增長。但是，并沒有什么特別的原因讓我們相信，這些數字可以直接反映出團隊工作的好壞，至少在短期內并不能反映出來。此外，專注于數字和短期目標的實現，會使結果變得更復雜，因為為了追求數字的增長和在短期內見效，可能會采取某些違反道德標準或破壞企業與客戶關系的行為。

我個人傾向于評價標準應注重客戶的反饋，不管是企業內部的，還是企業外部的。為了獲取資料，我想看看團隊在滿足客戶合理的要求和額外的要求方面是否做得很好。我敢打賭，那些很好地滿足了客戶需求、甚至超過客戶期望的團隊在統計數字方面也能表現出來。但是我并不是一開始就看這些數字，因為這些數字不是預先設計的，也不是有意去追求的，或者說用數字來評價團隊并不合適。

我認為應該從客戶、團隊本身和團隊成員的角度來評價團隊。團隊是否完成或超額完成了客戶提出的任務？作為一個工作單位，團隊本身有什么變化，是否提高了工作能力，是否能更好地應對各種工作環境，是否開發出適合自己的，獨一無二的發展戰略？是否充分開發了團隊成員的天分、技能、知識、經驗和觀念，是否提倡學習、促進個人素質和專業素質的提升？

因此，我對團隊評價的三個標準是：客戶是否滿意？作為一個工作集體，團隊本身是否變得更為強大？團隊成員是否覺得在團隊中工作可以學到更多東西，有更大的成就感而不是挫折感？如果這三個回答都是肯定的，我可以向你保證，隨著時間的推移，除非有災難性的事件發生，這個團隊的各項數字指標也會很出色的。