今天的企業面臨著錯綜復雜、相互關聯、而又瞬息萬變的運營環境，它們不得不迎接一波又一波的經濟、社會、人口、科技和監管環境的變化。為了應對這些情形帶來的種種挑戰，企業領導必須了解員工的行為、信念、價值觀和工作環境，因為員工是最終決定企業使命如何得到實現的因素。換言之，企業領導必須能夠解讀其組織的文化，并且發現、了解和運用變革的杠桿。

大多數有關組織和管理的理論體系都不約而同地認為：文化是能夠被用來闡釋企業經營成果的關鍵因素之一。但是，我們能夠引導文化，使之有助于企業實現成功嗎？文化是不是有形的；是不是一種能夠轉化為現實行動的概念；是不是可以人為支配的？我們能夠主動地和有意識地塑造和管理文化嗎？企業領導和經理能夠真正地改變文化嗎？這些都是長期以來讓公司管理層，以及那些研究組織動能的學者深思的問題。

1993，郭士納（Louis V. Gerstner, Jr.）入主當時經營困頓的IBM。在他的著作《誰說大象不能跳舞？》(Who Says Elephants Can't Dance?)一書中，郭士納描述了他對IBM經營狀況的數據收集和分析過程。他大刀闊斧地對戰略、結構和流程進行了改革，驅動員工創造一個全新的IBM。他深信，如果IBM想生存下來，除了他正在落實的各項改革措施以外，IBM根深蒂固的文化也必須改變。在有關企業文化的第二十章，郭士納說：“我開始發現，在我領導IBM期間，文化不僅僅是游戲的一部分——它就是整個游戲。”

企業文化最簡單的意思就是，企業如何完成所有必需的措施來實現其目標或者使命的總和。對于企業文化的觀察，可以通過做事的種種方式、員工必須遵循的各項工作流程來獲得。企業文化其實就隱含在下面這句話里：“這就是我們在這里做事的方式。”

管理理論家和作家佛恩斯?湯皮諾（Fons Trompenaars）將文化定義為“某一特定群體內的人們解決問題的方式。” （Trompenaars,1996, p.6）這是一種非常實用和實際的說法。G?霍夫斯坦德（Geert Hofstede）對文化的定義則更具哲學特征：“……文化是一種根深蒂固的價值觀，或是一種共同的規范、道德觀或美學原理，它可以指導行動，充當評估自身行為賴以區別于他人行為的標準。”

通過以上兩種定義，以及其它管理和行為科學領域的學者的定義，我們不由地深信，文化確實是組織機能的“第一法則”。它們證明：即便文化不是具體的事物，它也是一種有效的力量，能夠促進和支持，抑或阻礙和挫敗事物的發展。

如果你認同這些定義，那么你就會發現：企業內部所有明顯和微妙的行為模式確實是自行交織在一起的，由此塑造了一種明白無誤的企業個性或特征。這種個性隨著時間的推移經久不衰，作為組織機能的一個要素，它既可以是福音，也可以是詛咒。如果企業獲得了長期的成功，那么其遵循的文化則被視為不僅能夠安然度過挑戰時期、而且能夠蒸蒸日上的原因。那些試圖削弱企業活力、分散企業對使命的關注、或者詆毀企業品牌的種種力量，無不為企業成功抵御，都是因為企業具備了正面的文化特性。

相反，如果企業經營不善，其文化可能被譴責為“變革的阻力”：拒絕接受新觀念、缺乏創新精神、對快速變化的客戶需求反應遲鈍。在這種情況下，文化被視為閉關自守，不善于接納扭轉乾坤的信息，而正是這些信息能夠促使企業認識、進而應對各種直接影響企業命運的環境因素。

從實踐角度來說，在企業的運營過程中，文化的影響是深遠的。它決定了企業如何應對業務環境，如何組織具體工作，如何安排日常活動，以及如何調用和獎勵企業經理和職工的技能與才能。企業文化還決定了完成工作所需使用的社交手段，以及企業與員工之間的關系，或其“合同”的性質。同樣重要的是，它還決定了客戶服務的風格及方向。

文化對企業實踐行為產生的這種影響決定了它的重要戰略地位。企業若要成功，就必須確保企業的文化符合企業業務、任務及策略。例如：工作流程應當與所提供的產品或服務類型及人力資本實踐保持一致。因此，企業文化沒有“正”“誤”之分。

實際上，同一行業內的不同企業也可能遵循不同的企業文化以服務該企業及其客戶。企業領導需要經常自省的問題是，目前的企業文化是否與企業的業務策略是否一致，是否支持業務策略的實施。這么做是十分有益的。如果企業文化與業務策略一致，就可以使業務流程更加有效，給企業股東、客戶及員工帶來良性收益。若二者不一致，企業可能在短期內可以保持盈利或成功，但假以時日，它將無法實現企業潛能，其績效也遠遠達不到最佳。

對于任何企業來說，無論其規模大小、無論是政府企業還是私有企業，無論盈利與否，只有以下四個基本要素有助于它獲得成功：策略、結構、人員及流程。這四個要素的內容應該清楚地在企業關于其使命及存在目的的聲明中有所體現。企業的各級領導、經理、主管及職工都必須參與對這些要素的規劃、設計、整合和管理。這些要素相互影響、相互作用，由此企業文化就得以成形、調整并/或強化。

例如：

策略統一規范了如何聚集并應用資源，以完成企業的任務。

結構決定了企業將就策略的實施如何做出安排，以確保任務的實現。

在結構中配置人員，以完成所需的工作。

流程，即工作如何展開，企業實際如何運營，體現了企業流程的主旨。

這四大要素共同協作，使企業的任務得以完成，而它們的互相作用就鑄就了企業的文化。若這四者相互平衡，企業就能夠正常運營，各項職能也得以協調發揮。此時我們認為企業的文化是積極的，是可以對企業任務的實現起支持作用的。相反，若這四者發展不平衡，企業績效將差強人意。如果策略表述不清，結構設計陳舊不合理，流程混亂低效，并且在關鍵性部位或者是在適合的崗位缺少適合的員工，這些都會使股東對企業失去信心，最終導致企業的消亡。

目前，就如何理解并貫徹企業文化及相關理念存在多種不同的觀點。企業界和社會科學界的專家教授的研究及著作對如何解釋實施企業文化的理念與實際提出了許多模式。其中，多數都提到了一種基于員工與企業的表現和信念的可行性模式。以該模式為基礎，其它的模式中又提出了一些所謂積木塊或維度，這些可測量的維度組合在一起就可以描述企業文化的現狀，而當這些維度集中于同一目的時，就可以描述出我們所希望的企業文化。 以本文作者個人經驗來說，企業領導者可以參考美世人力資源咨詢公司所開發的一個模式，該模式通過五個維度對企業文化進行評估，幫助企業領導了解企業文化現狀。這五個維度是：成績、環境、視角、權力和風險。

企業領導可以利用這一模式——或其它模式——作為各種診斷手段的基礎，如員工及管理的審計、調查或評估工具。這些工具可以反映企業文化現狀的本質，有助于企業領導判斷在目前的企業文化中，是哪一方面阻礙了企業發展，使企業績效無法達到巔峰水平。這些工具也可以反映企業內部的“運行狀況”，同時為企業領導提供一個可以參考的框架，將企業的文化現狀與其理想的企業文化進行比較。

美世的評估模式中有18個子維度，每一個子維度代表企業內部具體的態度、行為和價值觀。有了這些子維度，我們就可以描述出企業的文化，并且確定哪些領域還有提高的余地。在本章的下一節中，我們將具體分析該模式所使用的各個維度及子維度。

成績——成績可以是集體成績也可以是個人成績。要了解一個企業的文化，重點的是要確定該企業是否強調對集體或個人成績進行獎勵。以下子維度對企業的成就及優先性進行評價：

責任——成績的責任歸集體還是個人所有？誰對項目的圓滿完成負責？項目實施出錯或無法完成該如何處理？是否有集體/團隊或個人責任感？

獎勵——獎勵的發放是側重強調個人努力還是集體努力？獎勵（無論是經濟的還是非經濟的，正式的還是非正式的）強調的是個人貢獻還是團隊努力？簡而言之，受到鼓勵并獎勵的是團隊的合作還是個人的貢獻？工作完成出色，誰將受到表揚？

工作——完成工作的是個人還是團隊？項目及工作流程是適合合作完成還是個人獨立完成？在完成工作過程中你是否得到了所需要的協作？團隊工作對工作或項目的完成起到促進還是阻礙作用？工作是分配給團隊還是個人？

工作/生活平衡——個人需要是否得到重視？企業是否關注員工們工作以外的責任，考慮他們的個人需要？是不是大部分員工都能夠將工作與個人生活結合起來？企業是否提供具體的計劃，以便于促進員工的工作/生活平衡？

企業環境可以強調過程也可以強調結果，這取決于其生產管理體系重視的是過程還是結果。

構成“環境”的子維度是：

決策焦點——員工對于決策及其正確性的看法形成是基于決策過程還是決策結果？是公平的結果還是過程決定了員工對決策過程的公正性及結果的正確性的判斷？在員工認為決策結果不公正或不合理的情況下，影響公正決策的屬性如發言權、參與權及財務事項的充分公布是能夠證明這些決策的合理性，還是對其進行改善提高？對于員工無法參與的決策過程，公平的決策結果的是否會使這些過程更容易被接受？

管理焦點——管理的重點是完成任務還是促進員工之間的融洽關系？是任務如何完成還是如何促進員工關系的融洽？企業經理是應該關注任務還是完成任務所需的人力資源？任務的完成是否以犧牲員工間的融洽關系為代價？是否都認識到員工關系的建立與管理是一門管理技巧？

進展速度——員工是否有緊迫感？是否有給員工施加壓力，要求工作結果？或者說是否有給員工足夠的時間進行仔細思考，達到意見統一？進展速度是快是慢？

生產焦點——如何保證在截止日期前完工且達到定額的同時保證生產質量？是否會為了完工而犧牲產品質量？是否會為了滿足數量上的目標而犧牲生產的精密度？達不到生產目標時是否都可以把質量當作一個全能的藉口？什么樣的錯誤可以容忍？以服務換生產是否合理？

企業的視角是前瞻性的還是固步自封的？企業把創新放在首位還是把穩定持續的發展放在首位，這是反映企業文化的一個關鍵因素。“視角”包括下面的子維度：

行動——企業是否準備好應對未來的需求？是在發現了問題之后再采取行動還是預測未來可能出現的挑戰并提前采取行動？高級管理層是鼓勵前瞻型還是被動反應型的思維方式？對于市場變化，企業是未雨綢繆，還是亡羊補牢？

時間范圍——企業是否鼓勵從長遠角度出發來看待工作？測量成功與否的標準是短期的結果還是長遠的效益？是否鼓勵員工提前作計劃，設定長期目標？或者說是否有急功近利的傾向？企業的目標是長期的成就還是短期的成功？

在企業內部，權力可以共享也可以保留。在員工的互動過程中，我們可以通過以下子維度評估企業各級權力的使用：

溝通——企業信息的傳播是發布式還是共享式的？是根據職務和職位發布信息還是公開共享所有信息？員工是否可以得到完成工作所需的所有信息？員工是否有機會發表自己的觀點、看法以及他們所關心的問題？

矛盾——工作中出現的異議如何處理？是通過民主參與還是強制執行來解決？是否在矛盾惡化后才有所意識？員工是否樂于直抒不同的意見，還是對公開表達異議有所顧忌？

決策——如何制定實施各項計劃？政策決策的制定是以群眾為基礎，針對群眾的，還是由企業領導層主觀決定的？員工是否有權做出自己的決定？員工是否參與制定工作制度？他們是否有權根據自己的意愿行事？

地位——哪些因素決定了員工是否受到認可和賞識？員工的職務、職位及人際關系有多重要？是否比工作質量還重要？獎勵和升職事取決于員工的地位還是工作表現？出色地完成工作重要還是有“關系”重要？

結構——員工是否嚴格遵守工作制度？在完成某一任務或日常工作交往過程中，重點是遵守既定的規章制度，還是想辦法找到解決辦法？企業正規程度如何？按部就班的工作程序是否比完成工作還要重要？企業內部權力中心及決策的集權化程度如何？

企業是鼓勵險中求勝還是慎重行事？從企業對以下幾方面的態度及反應，我們可以了解企業的風險容忍度：

決策——決策中是否允許包含風險？是否可以接受作決策時冒點風險？如果由于做出有風險的決策而導致失敗，是否要受到某種形式的企業處分？當無法預知所有可能的后果是，企業是否鼓勵做決策時冒有備之險？對待合情合理的錯誤是原諒還是留有成見？

創新——企業是否鼓勵并重視創新？新觀點是否是一步一步按部就班得來的？或者說企業是否鼓勵在創新中多試驗多嘗試，實現跳躍式創新？企業是否鼓勵員工多提意見和建議？是否鼓勵他們多用新的角度方法看待事物？是否鼓勵他們跳出正規程序，另辟蹊徑實現企業目標？

傳統——企業是否會重新評估舊的慣例和政策？企業是依賴于那些久經試用的經營流程，還是勇于開辟新的行事方法，發展新的體系？企業是否墨守成規？企業是否會嘗試新的做法？是否會定期對舊的政策程序進行評估和改進？

要評估和測量企業文化，最好的做法就是從根源上來進行——此根源即在這種文化之中工作的員工，包括企業中各個層級的員工。任何一個單一的員工群體都不可能勾畫出一個完整的企業文化。這一規律在各個運營領域和職能領域都是如此，企業中不同的員工群體也許有著相同的價值觀，但有可能擁有完全不同的工作實踐和流程。企業各個層級，從高級管理層和中級管理層到裝配線工人，無一例外都可能也將會經常對企業文化有著不同的體驗。

有鑒于此，進行一次企業文化調查（在主流文化模式的基礎之上）是大有裨益的——無論是對所有員工的調查（員工普查）還是抽樣調查。這種方法對于全面綜合地認識企業文化的有許多好處的。例如：

企業文化調查是促使員工傾力實施企業經營戰略的最佳方法之一。企業文化調查不僅把管理層認為對企業未來發展至關重要的問題傳達給了員工，而且還可作為一種工具，來對員工們對于未來變革的期望——尤其是對于研究成果如何反饋給員工方面的期望進行管理。

對于企業政策與實踐在企業中的實際實施情況，員工們能以定量的方式提供一些感性的信息。通過調查，可以清楚地了解企業的工作是如何完成的。員工調查還能夠對有關員工對其與企業之間關系的觀點方面的信息進行量化。如果僅限于編列各種正式的企業政策來進行調查，那這樣的調查研究就無法反映出員工是否相信自己得到了公正的對待，他們是否信任管理層，或者是否為自己的企業而感到驕傲。員工的觀念認識決定著其工作行為，因此，搜集并理解這類信息是至關重要的。

員工能夠很好地反映其工作場所的工作實踐情況。員工反饋不僅僅反映了員工士氣；按照專業地分析，員工反饋是管理層用以規劃企業未來、解決近期問題不可或缺的企業信息。毋庸置言，進行全面綜合的員工調查的確是錯綜復雜而且耗費時間，還需要保持客觀以確保調查結果的完整性，但是，它是對企業文化轉變進行管理的首要的一步。

企業如果擁有清晰的現實企業文化，企業領導就會發現，企業文化與企業經營戰略有時并不統一，不利于實現企業使命和發揮最大績效。如果發生這種情況，就需要開始進行改變了，首先要確定其理想企業文化——即有助于推動實施經營戰略的文化。勾畫清晰的理想企業文化可作為一個“測量桿”，企業領導們以之為標準，評估其企業現狀與理想狀態之間的差異或者差距。勾畫理想企業文化就像立下雄心壯志，而這種雄心壯志往往富有遠見卓識。

理想企業文化應該是為企業經營戰略服務的，因此，與企業經營戰略最為貼近的員工——對之理解最深刻——才真正能夠確定理想企業文化。通過調查企業領導想要何種企業文化、普通員工對其現實工作體驗有何感受，企業就能適時全面了解其現實企業文化和理想企業文化。這樣，對現實和理想企業文化之間存在的差距進行分析，就能夠準確地發現矛盾，有助于企業領導采取艱巨而又細致的措施，推動現實企業文化向理想企業文化轉變，幫助企業走向成功。

企業高層領導進行企業文化的行政審定，既可以作為員工調查過程中收集的有關信息和觀點的補充，又可以為決策人員討論企業文化對于企業的影響劃定框架，尤為重要的是，還可以提供企業領導班子中存在的對企業文化的不同看法。行政管理人員也能夠立即了解，在他們同級別中對于理想企業文化的看法是否一致，如何通過各種變化因素形成理想企業文化，以及自己對于現實企業文化有何認識等。

對于許多企業和行政管理人員來說，這樣通常會引起對于一些問題的討論，比如：這些文化差距意味著什么？什么會因差距的填補而發生改變？何種企業文化應當優先考慮？何種企業文化對企業的影響最大？

企業高層領導進行的企業文化審定是行政管理人員工作或思考的一部分。通過企業文化審定信息與員工調查結果共同描繪了企業內部的文化。這些結果結合在一起，勾勒或突出了企業文化，真實地顯示出企業文化是如何在企業員工之間相互期望的行為之中得以體現的。一般而言，這些調查結果同樣也在很大程度上反映了員工個體特性差異（例如在企業中的任期、級別或其它統計數據）如何影響人們對于被期望行為的認識。

最后，使用這些判斷方法可以深刻敏銳地確定現實和理想企業文化之間的文化差距，從而為成功的變革計劃打下基礎。

員工調查和行政審定結果可通過多種方式進行分析。這些方式包括：

將員工調查所反映的現實企業文化與行政審定所反映的現實企業文化相對照。這樣可使企業領導作出判斷，他們對于企業文化的認識與員工們在多大程度上相一致。

在企業內部各個不同的職能群體之間對調查結果進行評估。這樣有助于明確企業的子文化，對于展現企業內的領域或群體是擁護變革還是反對變革，具有重要意義。這樣的子群體在變革進程的早期就能夠予以發現，有鑒于此，就可以投入更多精力和資源，推動變革順利進行。

對文化評估結果進行深入比較，有助于業務領導理解整個企業范圍內存在的文化差距。通過對文化差距、消除文化差距所需的努力以及潛在的收益進行調查研究，業務領導可做出戰略決策，制訂計劃來變革或塑造企業文化。

當然，并不是所有的文化差距都需要非常重視。例如，在一個對于細節極為重視的企業中（如會計師事務所、精密儀器和模具制造商），在有關獎勵和認可方面存在的現實和理想企業文化之間的差距可以被忽略，目的是為了更加專注于更重要的差距——例如，對于以精確可靠為目標的工作流程的理解。選擇哪些差距來予以消除同消除這些差距所運用的方法同樣重要。

而且，文化差距分析和選擇程序應該包括對變革的實施及其實際問題進行討論。領導們需要展開更深入的研討，判斷擬進行的變革是否對管理有利，評估企業是否愿意或準備進行變革，找出廣泛變革的種種障礙，決定需要哪些資源和手段來實現變革并使之持續發展，使企業文化從A點變革到B點。

企業文化的一個最明顯的表現形式就是溝通。溝通作為一個程序、職能和結果，既是企業文化的體現，又是企業文化的原因。一個企業如何設計和管理溝通，比其它任何單個的流程要素都更能體現其企業文化。企業對于溝通政策、員工安置、制訂規劃以及編列預算所采取的處理方式，清晰地顯示了這個企業如何為自身作打算，它希望如何與員工和外部主顧（股東、客戶以及普通公眾）發展關系。就此而言，其中一個最重要的方面就在于，企業的外部品牌價值觀是否傳達給了其員工的內部行為并為員工內部行為所體現。對于員工受到怎樣的對待、如何制訂人力資源計劃、以及如何傳達品牌價值等方面，品牌價值觀是否在其中得以體現已經成為塑造理想企業文化的一個重要因素。

思想開放，集思廣益，信息共享，規劃溝通，綜合利用科學技術，培養發展與下屬有效溝通的主管，所有上述這些都清晰地勾畫出了企業文化。但是，有一點在進行企業文化研討時經常被遺忘，那就是這些同樣也是有助于指導和塑造新型企業文化的重要手段。

需要強調的是，企業文化是持久的，它會日復一日、月復一月甚至（在未受干擾時）年復一年地延續下去。但是企業文化未必就一成不變。就像人的習慣一樣，企業文化在大家的共同努力之下也是會改變的。有許多流程要素必須結合在一起以塑造和發展企業文化。這些要素范圍很廣，從基本要素，如獎勵體系的設計——包括薪酬、津貼、績效管理以及培訓與發展——到更具戰略意義的遠景構劃和價值觀界定等。但是所有這些要素歸根結底都決定于溝通——向整個企業內的管理層和員工傳達各項計劃的目的，告知他們如何將每項計劃付諸實施。這樣，溝通就在企業文化變革當中占據了中心地位。

溝通作為實施和維持企業文化變革的一個影響因素，其真正的力量在于它能夠贏得人心，統一思想，建立信任。這就形成了一條價值觀鏈，能夠改進客戶服務，提高生產力，更好地完成企業使命。

然而，要贏得人心，統一思想，就需要進行最具戰略意義的溝通規劃。這需要對整個溝通渠道和所有相關利益人采取可持續的綜合行動，從面對面單個溝通行為到集體溝通行為等，不一而足。這還需要從董事會議室到郵件處理間的整個企業內部的互動和參與。只有當企業溝通成為了一種信息交流，而不是那種下傳式的信息發布，企業文化才能得以塑造，滿足企業及其主顧的需要。

企業文化的一個重要方面就是它和民族文化之間的相互關系。全球化這一生活現實，更為廣泛地將市場聯系起來，由此導致了遠離傳統企業總部范圍的辦公活動、業務往來及商業交往的增加。因此，企業控制日常決策的能力受到了限制。全球性企業明白如何同時在眾多不同的經濟、社會及政治環境中進行商業活動。我們能夠從這些成功的全球性企業身上學到哪些經驗呢？

在考慮企業的商業策略與企業文化是否一致時，跨國企業也必須要考慮不同的民族價值觀，因為它們可能會制約企業在各國分公司的業務發展。同樣，一種文化可能在某一個國家可以提高企業工作流程效率，但卻并不能簡單地移用到另一個國家，有時甚至會對企業生產力起阻礙作用。

跨國企業的企業文化的受民族文化的影響分為兩種情況。首先，企業文化常常反映了企業起源國的民族文化。常舉的一個例子就是美國和日本企業的比較，后者更強調集體活動與績效，而不是個人的工作表現。因此，要求高度團隊協作的商業策略就更適用于日本商業模式而不是美國商業模式。

其次，在起源國以外發展的企業，就需要改變其企業文化，從而使自己能夠與具有不同文化觀的企業保持有效的業務往來。例如，來自美國的企業A相信，在拓展業務范圍時，適宜的風險無傷大雅。但其海外分公司所處的商業環境卻不主張在財務交往中涉及風險。為了在該國擴展業務，該分公司有時可能要從本地銀行貸款，但本地銀行卻認為該分公司的商業行為風險性太大，因此可能認為它不是一個合格的貸款人。為此，跨國企業需要敏銳地察覺到這一點，并有意識地做出反應，決定是否改變公司的商業作風，使其與當地企業的做法，尤其是那些源自于該國民族文化價值觀的商業做法，保持一致。

全球化的通信與貿易最終可能會導致日趨統一的“全球”文化，這將弱化各國之間商業作風上的差別。但目前來說，認識并了解民族文化和企業文化之間潛在的矛盾仍然是非常重要的。