《素書》說：危國無賢人，亂政無善人。同理，一個混亂的公司，人人皆有小人之嫌。我們的內心有種融于社會和環境的渴望，于是會不自覺地改變自己，每個人其實都是改變后的自己。好的環境氛圍很重要。

 一個企業如果能營造良好的工作氛圍，員工就能愉快而有效率的工作。那么該如何營造這樣的工作氛圍呢？

任何人都喜歡在輕松、愉快的環境中工作，這樣的工作環境會使他們更有效率、更愿意工作下去。

所謂“快樂工作”是一種心理狀態，首先是讓員工在這個企業工作有一種自豪感、感到榮耀，比如在這個行業在這個公司里有這么一份工作很體面，有比較有競爭力的薪酬，甚至包括優美、舒適的辦公環境等等這些基本的東西，就是有自豪感。把工作看成榮耀，員工就不會輕視自己的工作，他會把工作當作是人生的一部分，是不分高低的。這樣不管做任何工作，員工都會盡心盡力，努力去做好的。把工作當成榮耀，員工就有了工作的動力，即"精神向心力" 。

第二，要讓員工有成就感。他愿意從事這份工作，在從事這份工作的時候，比如能夠得到社會的認可、公司的認可、同事的認可甚至親朋好友的認可，比如能夠得到很好的學習與培訓，使員工有一定的擔當，敢于面對不同的事物。

第三，企業要營造一種歸屬感。就是使員工對這個企業有一個情感寄托。國內很多私營企業都實行家族式管理，跟著老板創業的基本都是當年的同鄉、同事、親戚，在草創階段同鄉、同事、親戚等親朋好友能夠互相激勵、傾心扶持，一旦企業上了規模，特別是戰略模式發生變化，業務“跨界”擴張，導致企業商業模式、贏利模式發生轉移，部分創業元老們由于綜合管理素質、文化素質等已經不適應企業的可持續發展。但很多老板由于感情維系，還希望事業由創業元老或者自己的兒女來承接，實際上，如果創業元老或者自己的兒女確有定國安邦之才，企業員工當然可以忠心耿耿，繼續輔佐；如果創業元老或者自己的兒女是扶不起的“阿斗”，公司又缺乏象諸葛亮這樣的老臣，處處給新進來的高級管理人員設置障礙，而一些老板又不愿得罪老員工，甚至一些老板喜歡玩弄權術搞“平衡”，這時候公司的處境會非常尷尬，公司上下彌漫 “復雜”的氛圍、人際關系緊張，導致新進員工沒有歸屬感，員工們無所適從，就會蠢蠢欲動準備跳槽。

面對這種尷尬、復雜的處境，作為老板應該怎么做才能使企業之樹常青呢？

1993年，郭士納就任IBM公司董事長和首席執行官。這是IBM第一次從本公司員工外挑選一個領導人。而郭士納出任之際正是IBM虧損慘重、即將分崩離析之時。

郭士納上任后，他的扭虧為盈的措施之一就是“裁員”。他在一份備忘錄中說出了自己的肺腑之言：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被公布為‘冗員’，報刊上也登載了一些業績評分的報道，當然會讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時上任的，我知道這對大家都是痛苦的，但大家都知道這也是必要的。”

不解雇政策是IBM企業文化的主要支柱，公司創始人托馬斯沃森認為，這樣可以讓每個員工覺得安全可靠。如今，郭士納裁員卻是動了大手術，辭退了至少35000名員工。

裁員行動結束后，郭士納對留下來的雇員說：“有些人總是抱怨，自己為公司工作多年，薪水太少了，職位升遷太慢。你必須拿出點成績讓我看看，得給我創造出最大的效益。現在，你是否繼續留任，就看你的表現了。”

通過一系列的治理整頓和改革，郭士納在短短六年中重塑了IBM這個曾是傳奇式偶像企業的美好形象，使之走上了重新增長的復興之路。

“裁員”是經常見到的事情，只有裁掉不適合企業發展的部分員工，企業才有可能發展，很多人已經是處變不驚了。

作為老板必須清楚：公司作為一個經營實體，必須靠利潤去維持發展，而要發展便需要公司中的每個員工都貢獻自己的力量和才智。因此，“裁員”只是一種不得已的手段，為了少“裁員”，那就要讓員工和企業共同成長，為員工多提供學習和培訓的機會，使他們不斷成長，以適應公司可持續發展。

作為員工來說，公司是努力證實自己業績的戰場，證實自己的唯一法則就是業績，無論何時何地，假如你沒有做出業績，你遲早是一枚被棄用的棋子。因此，為了避免被“裁員”，應該主動多學習，多參加培訓。

一般來說，一個企業的員工離開，只有三個原因：

第一，沒有自豪感；

第二，成就感缺失；

第三，沒有歸屬感。

可以說，不懂得培育自己企業的管理者，等于不懂得帶兵的所謂將軍，這樣的將軍怎能不打敗仗？

一個企業，要想把優秀員工留住，企業就應創造快樂工作的良好氛圍，解決“三感”問題。

 首先，是建立以“業績”為導向的績效考核機制。

俗話說：革命不分先后，功勞卻有大小。企業需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經做出過一定貢獻，現在卻跟不上企業發展步伐，自以為是不干活的員工。

古羅馬皇帝哈德良曾經碰到過這樣一個問題。他手下有一位將軍，跟隨自己長年征戰。有一次，這位將軍覺得他應該得到提升，便在皇帝面前提到這件事。

“我應該升到更重要的領導崗位，”他說，“因為我的經驗豐富，參加過10次重要戰爭。”

哈德良皇帝是一個對人才有著高明判定力的人，他并不認為這位將軍有能力擔任更高的職務，于是他隨意指著拴在四周的驢子說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，它們至少參加過20次戰爭，可它們仍然是驢子。”

其實職場也是一樣，職場當中沒有苦勞，只有功勞。經驗與資歷固然重要，但這并不是衡量能力的標準。有些人十年的經驗，只不過是一年的經驗重復十次而已。年復一年地重復一種類似的工作，固然很熟練，但可怕的是這種重復已然阻礙了心靈的成長，扼殺了想象力與創造力。

員工的成長有一個過程，也必須經歷一定的“臺階”。假如只講資歷不看能力，就會出現論資排輩的現象。 但有的人經常對此熟視無睹，結果害人不利己。因為長江后浪推前浪，有時資歷無法代表全部。企業需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經作出過一定貢獻，現在卻跟不上企業發展步伐，自以為是不干活的員工。在一個憑實力說話的年代，講究能者上庸者下，沒有哪個老板愿意拿錢去養一些無用的閑人。

通常來說，一個成功老板的背后必定有一群能力卓越，業績突出的員工。老板心中分數很高的職員，也一定是那些業績斐然的員工，當然，他們將獲得豐厚的獎賞，而業績差的員工，則隨時會有被老板解雇的可能。

公司要的是業績，而業績的實現要靠人，但人的“兩面性”又使管理增加了變數。在很多企業中，人力資源管理是為管理而管理，談不上明確的“業績”導向。因此，很多企業的人力資源管理事實上并沒有發揮出應有的效用。如何實現人力資源管理的業績導向，真正發揮人力資源管理的業績效果，需要建立一套行之有效的以“業績”為導向的績效考核機制。

二是杜絕類似機關“吃大鍋飯”的情況。

大家都是吃“皇糧”的，端的是“鐵飯碗”，坐的是“鐵交椅”，工作上做多點少點沒事，可不能做與工作無關的事；做好點做差點也沒關系，但千萬不能捅個漏子；做不做事也無所謂，但可不能缺席早退。如你問：“一年下來績效如何？”答：“年年歲歲都相似”。再問：“明年的打算是什么？”答：“濤聲依舊”唄。

如果一個公司的員工都是這樣的，那離“倒閉”也不遠了。

三是遠離搬弄是非、挑撥離間的小人。

為什么很多人經常會說公司很“復雜”，老板心里也明鏡似的，就是改變不了現狀呢？

這主要是老板用人不善的原因。一個浙江義烏朋友的企業，有一個很早進入公司的員工，因為所謂的“忠誠”（表面上說對公司忠誠，一直舍不得離開，實際上找不到更好的工作），很深得老板的信任，老板也有點怕她，處處維護她。一方面，她總是在所有人的面前說老板壞話，甚至罵老板，給所有人都灌輸公司這不好那不好、領導也不好的思想，使公司的大部分員工對工作非常消極；另一方面，她總是在老板面前說其他員工壞話，在這個同事面前說另一個同事不好，可她還是深得老板信任，很多員工很看不過去，就給老板提建議，但老板處處維護她、不想淘汰她。結果導致很多員工不愿呆下去，紛紛離職，導致公司一直萎靡不振。后來一個朋友實在看不下去了，就給他講了實話，老板才勸退了那個“搬弄是非、挑撥離間”的員工，使企業度過危機，發展起來。

《素書》說：親仁友直，所以扶顛。同理，一個企業只有經常親近正直、忠誠的人，才可以有一個良好的人際關系，才可以杜絕內耗。

所以人們經常說：任何人的成功，無論是政治上，或者是在生意上，背后隱藏著的是人際關系的成功。

有的企業把目光主要放在追求“第一利潤”上，而把變革陳舊的企業管理思想擺到了次要地位，其實，他們恰恰忽略了最寶貴的東西，那就是企業文化建設。企業文化是企業精神財富的積淀，是企業發展的內部動力源泉。營造良好的企業文化氛圍是企業不斷騰飛的保證。

2004年，廣東省電影公司轉制改企的時候，員工們不知道這樣一改將意味什么，很多人為自己的未來擔心。在全體員工大會上，公司宣布了今后的企業治理理念。這條理念十分獨特，但又十分合乎企業的人性化管理原則，員工的心一下子就踏實下來了。這條理念就是：廣東省電影公司是所有員工的避風港（全場鼓掌），但不應該是安樂窩（頓時安靜）。后來又提出公司的發展愿景：做中國電影產業的先鋒企業，讓員工與企業共同成長。公司說到做到，幾年下來，整個團隊不但穩定下來了，而且發展壯大，企業資產保值增值，員工們的收入也大幅度地得到了提升。市場的局面漸漸打開，公司的制度、人事、業務、管理都形成了可持續發展狀態。

這就是企業文化的力量。企業文化可以加強員工的文化認可和歸屬，這種認可和歸屬將成為員工工作的一大動力，它甚至可以讓員工為之付出比正常情況下多得多的勞動。加強企業文化建設，提高員工凝聚力和主人翁責任感，是企業發展生產，實現經濟效益和社會效益的有效途徑。

來源：文化與管理