現代企業管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業獻身精神的獨特的藝術。

　　面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內容外延廣闊，內涵豐富，富于應變性、創造性，以因人因地因時制宜取勝。實踐證明，高技術企業競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫治企業官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關系的“潤滑劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能負責地妥善處理。

　　公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。

　　1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。

　　三天之后，他們補發了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。

　　事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。

　　人際關系上常常也有“馬太效應”的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關系應保持適度的距離”。現實生活中，國與國、人與人之間的關系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。

　　斯通對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而“家訪”。

　　1980年1月，在美國舊金山一家醫院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章制度毫不退讓。

　　這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業權威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。

　　哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關懷，加州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業蒸蒸日上。

　　通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經理到基層領導人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經緊張所造成的不安。經常“靜默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。

　　而以前通用公司也普遍采用節食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執行，但見效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現象并未減輕。

　　哈佛大學心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導員指導雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。雇員們反應，他們已初步收到效果。

　　公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少27％；各分公司經理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時的經理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。

　　企業中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業人事管理的對象、性別、年齡、學歷、工種、品性等方面存有更大差異。

　　通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調配的做法（由企業單方面評價職工的表現、水平和能力，然后指定其工種崗位）。現在，反其道而行之，開創了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。

　　專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發掘人才和對口用人，從而對公司發展和個人前途更加有利。

　　此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”。“一日廠長” 9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。

　　各部門、車間的主管得依據其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。

　　這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節約生產成本就達200萬美元，并將節約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。

　　通用電氣公司的日本子公司——左光興產公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內部人際間的緊張關系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業的信任。該公司近幾年實行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨占鰲頭。