犯的錯誤愈多，學得就愈快。

                                    ——戴爾

1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優秀的人才。

戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。

把產品賣給大企業與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。

這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。

2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。

3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。

4、不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。

5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。

6、一旦現金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發展。

一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。

要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。

7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業結構做一番細分；依照這項分析，發展出一套評定的公式，判斷業務項目的表現，并且加以比較，確認發展潛能，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。

    如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發展、融資、市場行銷與產品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰國諸侯般四分五裂了。

任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發展，而非個人的權力擴張。

10、規模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統的功能性結構來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。

常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果，即使在技術上那是屬于他人的職責。戴爾經由正式的工作表現來評估經理人的績效。

這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創造成長。

11、戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。

12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？

13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數據。

14、戴爾定下規矩，所有人都必須尋找并發展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。

如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，所以戴爾會征求具有開放態度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經驗與智慧均衡發展的人、在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。

戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。

15、當事業突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發展，要精疲力竭才處理得完工作。

一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發展。

以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

在傳統的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據部屬人數的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現；而在戴爾公司，成功的宣言是：業務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規模還大兩倍。

有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結構，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。,

事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業發展上看到公司成長所帶來的實質改變。

工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。

工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發現了這些問題，或許便會發現戴爾沒有足夠人力來執行這些新的責任。就一個制衡系統的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。

其實，細分化最大的好處是能為員工創造新的機會。當新的事業創立，組織會出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。

16、有問題產生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數據，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優勢的關鍵。不過數據不會從天而降，你必須主動搜集。

17、要深入了解所有事情發生的原因。經由提出問題，可以開戶創意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。

戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝，創下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。

18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。

你可以鼓勵公司員工，以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創新注入公司文化中。

要怎么教導別人，讓他們更具創新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。

19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？

如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環境，就能不斷發想出新的另類創意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。

20、要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多公司說自己樂于見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了。”然而，所謂失敗，有各種定義。

戴爾的事業本來就充滿了創新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過www.dell.com銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務？”

如果你認為現狀“已經夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現在的經濟環境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質疑目前的所有作為。

21、“自我批判”的態度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。

戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。

正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會。

戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。”事情遲早會出現，所以最好直接面對。

22、戴爾公司不允許信息緩慢到達。由于戴爾處在分秒必爭的行業里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網絡，進行及時的“討論”。早上發生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。

戴爾在開放的企業文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。

等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。

信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發現任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。

當然，重點不在于規避管理的責任。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發生的狀況。

23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之后，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。

要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。

聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。

24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，    全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：

把學習視為一種必需品，而非奢侈。

研究明確的現象，以求得隱而未現解決方案。

如果失敗可以創造學習的機會，就要樂于接受。

不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。

與所有人溝通組織目標。

即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感.

讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。

25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。

把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業競爭的下一道戰線。

這種趨勢現在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續公司發展。

戴爾發現，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數的新的創意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。

26、針對顧客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。

怎么做才能提早知道顧客的需求呢？

想得到答案，你只需要開口問就行了。

27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。

顧客回饋還能幫助你由整個市場的創意中獲益。電腦業有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創意，消費者很快就會采用。他們會問：“你們為什么不像某某公司那樣做？”這是很好的學習機會。

沒有人能獨占所有的好創意，因此，學習與執行創意的速度便是關鍵。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創意。與顧客建立直接關系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。

28、不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。通過網絡，戴爾提供內部發展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統中取得信息。

比如說，顧客可以直接與產品制造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。通過“頂級網頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。

戴爾在公司的網站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。由于戴爾網絡上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節省八美元。

關鍵是在盡可能沒有品質落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。

29、你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客采用。

在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。

30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到“你”的業務范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什么樣的影響。

制造和產品發展的策略，應該基于顧客意見而調整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產業內的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的建議。我們現在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做到這些。”而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，并融入戴爾的策略當中。

31、產品和服務變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。

32、理論上，一些很棒的創意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。

33、戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。

戴爾也會嘗試以下的做法：

著眼于整體大局。

以顧客所提供的建議來經營公司。

永遠想到結果。

更要扮演顧問的角色。

以學生自居。

34、與較少供應商建立較緊密的關系，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。

戴爾想出“培養親近關系，必獲利”這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠的廠商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由于零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點，與供應商保持親近關系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。

戴爾向地區性供應商說明：“戴爾有全球性的業務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發展出足以服務全球戴爾公司的產能。”

果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設立了一個工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業務項目，這家公司又在當地增加了一個工廠。下一步：巴西。

一旦你與全球性的供應商合作，那么在不同國家或地區，由于對服務和品質的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。

35、為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點：

開發專家的才能，加以投資。公司應該想辦法為顧客和股東創造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責。

保持單純。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。

維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。把供應商導入自己的業務體系，是虛擬整合的標志。若能保持與他們在地理上或聯絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。

為雙方共同的成功做投資。

保持明確而客觀的態度。在合作關系中，必須訂出公司的品質標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執行。使用具體的衡量標準，以判斷供應商在達到標準和自我評量的制衡系統上，表現如何。

這些關系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關系，使其成為競爭優勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。

36、當了解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變為“依（實際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統上依供給來決定需求的模式，必須改變為依需求來決定供給量。

關鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。

“以信息代替存貨”

供應商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。

37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。

但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發展，幫助供應商提高他們的速率。

確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。

由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。

但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。要達成以上目標的做法如下：

不可低估信息的價值。

與決策者直接溝通。

反轉供需的模式。

立即思考。

研究開發經費要用得其所。

連上因特網。

38、自從戴爾公司成為電腦產業里認真爭取市場占有率的重量級戰士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當你只擁有個位數的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。”

39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。

40、要想在任何產業中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。如果要創業或經營，而把經濟狀況留到最后才考慮，一定無法發展出不可或缺的顧客和產品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。

了解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。

戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。”

1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而戴爾現在已是全美第二大的服務器供應商，占有20％的市場。戴爾經由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。

事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。

41、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。

42、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關于執行方式的領悟，來自于公司草創初期舉辦的“顧客權益推廣會議。”在這些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權益說客”，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。

43、要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。

44、強化自己的競爭極限的方法：

想著顧客，而非顧著競爭

維持一種健康程度的緊迫感和危機意識

把對手最大的長處轉變為缺點。研究競爭對手的游戲規則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。

見機行事，保持快速

當一個獵人，而不是獵物

45、戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網絡，因而具備如同大企業一般的營運工具。

46、以下各項戰略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰略為基礎，也能為你帶來網絡經濟之中的成功。

期待改變，并且預作計劃。

發展因特網。

重定事情的優先順序。

刻意追求成長。

以虛擬方式整合業務。