在企業管理上，如果說有什么東西令人趨之若鶩、而得到的質疑聲也最多的話，則非企業文化莫屬了。主要的批評是，文化是玩虛的，起不到實實在在的作用。

但是，研究表明，文化對財務目標的實現起著至關重要的作用。財務績效出色的企業在文化上有不少的共性：

對市場狀況了然于心，高層貼近顧客；

重視產品質量、不斷學習新知、持續提升管理層素質；

超越短期效益，堅持長期愿景、戰略與目標；

為應對變化，保持靈活性與創新意識；

打造協作團隊，提升員工忠誠度與貢獻精神。

在大多數人看來，有助于企業實現盈利的因素包括：

過硬的產品或服務、

成本低廉的流程、

老到的營銷活動、

極具競爭力的價格、

富有遠見的領導人、

高效的員工隊伍，

它們對財務績效的推動作用已經得到了證實。雖然這些因素都必不可少，但還不足以保障企業必定能夠盈利。有研究表明，公司能否實現財務目標，企業文化起著關鍵的作用：它可能是一個強大的支持因素，也可能是一塊絆腳石。

一個組織的文化包括它的價值觀、它所秉承的理念與信仰，以及將組織連為一體的各種實踐。這些價值觀與世界觀通常并不言明，卻成為了組織所堅持的社會規范與行為規范，構成了諸如績效標準、升職條件以及行為準則等日常具體事務的基礎。所有這一切都在組織內部一代接一代地傳承下來。

這些因素對組織盈利到底有多重要？除了影響員工在工作中的感受之外，文化是不是那種對企業沖擊力很小的"軟性"事務之一？在很大程度上，企業的價值觀、實踐以及行為規范都是一些無形的東西，通常無人細究其中奧秘。在這樣一個領域，會有什么能為企業帶來競爭力的東西嗎？

市場風云熟于心

盈利企業知道它們的世界所發生的一切，包括競爭對手的一舉一動，市場的一舉一動，客戶的一舉一動。它們的領導者對大商業環境下的各種威脅與機遇保持著警醒，在做每一項決策之前，都盡可能充分地考慮公司業務運營環境下的各種情況。

知悉競爭情況。盈利企業的領導者會緊盯市場上的競爭情況。他們了解對手的產品與服務，包括它們的定價和特別之處；他們了解對手的競爭策略，了解對手的強項與弱點以及易于攻擊之處。他們悉數掌握市場的最新動態。對自身所處競爭環境的了解，使得這類企業能夠進行戰略性的定位，并令自己的產品和服務與眾不同。

密切監控市場走勢，把握企業所面臨的機遇，認清企業所面對的威脅。除了監控競爭走勢之外，盈利企業的領導者還會監控市場的變化、技術的變化、整體經濟狀況的變化與金融市場（資本成本）的變化，等等。他們尤其注意可能代表著企業成長之機，或是對自身市場地位、市場份額或生死存亡有威脅的情況變化。對周圍世界的關注使他們能夠靈活、機動地應對瞬息萬變的市場狀況。

鼓勵高層與客戶接觸，以了解他們的需求。在HCG所調查的盈利企業中，以客戶為中心是它們所堅持的標準做法，特別是高層領導對客戶的重視度更是前所未有。

通常，由于企業高層所接觸的人際圈子以及參加的活動圈子有限，這在一定程度上令他們孤立起來，并且還可能導致他們渾然不知客戶的需求。敞開胸懷接受客戶的意見，可以幫助企業領導者站在客戶的角度去認知世界，并優化他們的決策流程。

苦練內功動于行

在盈利的公司，重視產品質量、不斷學習新知、持續提升管理層素質等企業文化規范都已確立下來。一個無視新的市場潮流與技術，不會根據這些變化相應地調整自身產品與組織體系的企業，是無法保持盈利的，甚至無法生存下去。

全力投入，促成管理層的發展。為了不斷成長和保持盈利，獲取財務成功的企業會堅持提高雇員，尤其是管理層的素質。拉里·博西迪（Larry Bossidy）在自己的著作《執行》一書中提及，當今商業界的不穩定因素太多，組織惟一可以掌控的就是雇員的素質。他指出，員工的素質是企業最好的競爭利器。在企業高速擴張之時或業務模式發生巨變時，只能在某一方面滿足工作要求的管理人員很容易就會被淘汰。企業的領導層隨后就會面臨一個非常重要的抉擇：是投資于企業現有員工的成長與發展，從而給他們一個長期承諾，還是吸納"外援"。為了保持組織的活力，不時輸入一些新鮮血液還是有必要的。但是，與投資于有成長潛力并且對企業忠誠的現有員工相比，招募新人的風險與成本都要更高。

重視學習。在HCG所調查的幾百家公司當中，盈利最高的企業是那些將持續學習列為第一要務的企業，因為持續學習可以幫助企業不斷提高自身各種體系與流程的效率。持續學習意味著不僅要學習成功的經驗，還要學習失敗的教訓。彼得·圣吉（Peter Senge）將"學習型組織"定義為"借助一套根深蒂固的企業哲學，預測變化、復雜性及不確定性并對之做出反應的組織"。HCG的調查結果能證明圣吉這一提法的正確性。企業要保持財務活力，就必須適應不斷變化的環境。在這樣一個瞬息萬變的時代，堅持學習的企業才能夠生存，其他企業則會遭到淘汰。

嚴格產品質量關。與過去相比，今天的消費者見多識廣、要求苛刻，他們對產品的期望值更高，面臨的選擇也更多。如果某個企業在市場投放了不合格的產品，那么它的聲譽可能就會一落千丈。某企業主管說："即使是只向客戶發出一件次品（這說明你對質量把關不嚴），也可能使員工喪失工作積極性，并最終令客戶離你而去。"彌補錯誤的花銷不菲，但是借助質量管理，企業就可以降低次品率以及整體成本，犯錯的機率也就少之又少。因而，盈利的企業都深諳質量乃競爭優勢的道理。

目光長遠重大局

每一家成功的企業都有一個清晰、有說服力的愿景，這是它不可或缺的一部分。但是在這樣一個瞬息萬變的世界，你必須將眼光放得更加長遠，發現未來的潮流走向，并據以調整自身的戰略。這正是盈利企業所能做到的。它們在組織的長期愿景與保持短期盈利的現實之間找到了平衡。它們可以頂住單純追求近期成果的壓力，始終以大局為重，從而能在必要的時候改變前進的方向，順應時勢的要求。

制定一個振奮人心的愿景、使命以及業務模式，鼓舞和激勵員工的工作熱情。接受調查的組織都擁有一個明確的前進方向和一個人人認可的企業目標，這個目標鼓舞并激勵著各個層級的員工。讓員工了解組織的長期戰略目標，并且相信這些目標對他個人非常有意義，這一點很重要。組織所堅持的愿景、目標與戰略必須與員工的理智和情感緊密相聯。如果你希望提高員工的工作積極性與生產效率，就必須讓他們覺得公司的發展方向是對的，并且將最終走向成功。員工都希望自己是成功團隊中的一員，是成功企業中的一員。與過去相比，他們更渴望在收入增加的同時，內心也有一種成就感。

始終聚焦于長遠規劃，避免對危機反應過激。誠然，面對千變萬化的市場情況，成功的企業必須善于抓住一切機會；但是，從與盈利的相關性來看，那些制定并且堅持長遠規劃的組織事實上取得了更好的短期經濟效益。靈活性當然至關重要，但是，堅定地執行長期戰略也是重中之重。不斷地更改公司的前進方向或者一遇到季度性的挫折就反應過激，所有這一切都可能給組織長期的財務能力制造麻煩。保持對組織長期戰略的關注，可以使你在做決策時有重心、有平臺可依。

靈活機動應變局

盈利的公司有兩個看似對立的特性。第一個特性是對企業的目標格外執著，它們會為組織的目標制定一個清晰的愿景，并且始終堅持它。第二個特性是靈活、機動，能夠根據市場狀況與世界局勢的變化，迅速做出反應。要立足于市場，就必須快速開發新產品，并在第一時間把它推上市。矛盾的是，企業要堅持長期愿景，常常必須進行實質性的變革，正如洲際噴氣式飛機要飛完全程，就必須做幾百次小型調整一樣。這類組織不會囿于一個可能阻礙它們采取新戰略的自我形象之中；它們知道自己想去哪，并且已準備好盡所有努力達到目的；在大多數時候，當周圍的環境發生變化時，這類組織已準備好了各種應對策略；它們從不死守任何無法做出調整的計劃。因為它們發現，商業世界始終處于變化之中，因而不斷會有變化著的新情況出現。情況在變，惟有敏捷應對變化者才能生存。

積極進取，善于抓住機會；支持冒險與創新。盈利的企業會積極尋找新的商業機會，會迅速抓住機會加以利用。這類組織的企業文化推崇并且獎勵冒險。它們鼓勵員工去嘗試新方法，管理層也樂于傾聽員工的新創意，不管它乍聽起來有多怪異。

在商業需求發生變化的時候，迅速調整戰略以及戰略聚焦點。在國際商貿活動當中，突如其來的變化數不勝數，因而企業要保持成功，就必須學會靈活、機動地應變。

我們生活在一個變幻莫測的世界，商業環境極為不穩，經濟與地緣政治的不確定性使得諸如控制和長期穩定性這種舊觀念成為過往云煙。9·11后的世界局勢要求企業必須隨著新潮流、新機遇以及新威脅的出現，迅速調整自身的戰略。當今的盈利企業不是假定未來的情況，然后根據它制定一個靜態的戰略計劃，而是把所有情況都考慮清楚，從而能夠根據市場情況的變化調整自身戰略計劃。

避免被一些舊的、過時的工作方法困住手腳。盈利公司的企業文化支持員工不斷挑戰過時的或者效率不濟的體系、流程與理念。公司會不斷地重新評估自己已確立的行事方式，改進效率低下的流程。

有一家公司在自己的大堂懸掛了一個寫著"不斷挑戰流程"的大幅標語，這幾個字便很好地概括了以上所述的公司態度。有的公司甚至在組織的自我形象上也采取了這種開放的心態。如果公司像某些人一樣，始終拘于自我形象或堅持對周圍事態的看法不變，當情況發生變化時，它就無所適從，企業終將深陷泥淖。因此，在一個撲朔迷離的商業世界，企業要盈利，就必須以靈活、開放的態度接納新的工作方法，以發展的觀點看待企業的自我定義。

以勝利者而非失敗者為榜樣。不能適應市場情況變化的企業例子比比皆是。Sun Microsystems守著自己的操作系統固步自封，未來的發展前景不容樂觀；蘋果在面對變化的客戶需求與市場時，未能及時調整策略適應這種變化，所以現在它只是一個利基市場型的企業。這些企業都沒有跟上世界變化的步伐。相反，微軟能夠迅速、敏捷地根據市場的變化情況調整自身策略，適應新的需求。當時蓋茨雖然有些不情愿，但也承認技術發展的未來一定離不開因特網，于是公司立即將因特網列為其中心戰略的一部分。在做出這一決定后，微軟在九個月內完成了公司轉型---這無疑是商業史上公司戰略性重新定位的經典案例之一。

協作團隊育忠誠

如果組織的文化促進企業內部形成員工齊心協作與相互信任的氛圍，那么員工就會更加樂于在其中工作，這一點不難理解。另外，HCG的調查結果還顯示，這類組織的財務成就也比別的公司更高。"同呼吸，共命運"的感覺令企業員工有了共同的關注焦點，使他們的行動步伐保持一致，同時還打造了更高程度的員工忠誠度與貢獻精神。員工希望為客戶制造高質量的產品，提供高質量的服務，并且愿意為此付出額外努力。毫無疑問，這種精神有助于組織獲取財務成就。

建立富有凝聚力、推崇協作精神的高層團隊。筆者發現，成功的公司無一例外都有一個團結協作的高層管理團隊。當高層的步調達成一致后，組織的前進方向就會更清晰，企業內部的信息傳遞也會更連貫，對員工的期望值會更明確與一致，無謂的沖突也會大事化小，小事化了。

當整個組織的步調達成一致時，所有個人成員的力量就會匯聚成一股更大的力量，取得"1＋1>2"的效果。

培育相互信任的氛圍。團隊精神的關鍵組成部分就是成員之間相互信任的氛圍，在盈利的公司，其企業文化會促進這種氛圍的形成。

例如，當管理層將決策權下放給員工，給他們極大的自由空間去尋找最好的工作方法時，員工就會產生一種被信任的感覺。因為得到了授權，員工在與客戶打交道的過程中反應更快，所以，授權也有助于企業盈利。

提升員工的忠誠度與歸屬感。當員工覺得自己與組織密不可分的時候，他們的工作積極性會更高，并且會盡一切努力來促成組織目標的實現。他們與組織融為一體，將組織的目標視為自己的目標。當這些價值觀念在企業文化中的地位越來越牢靠時---這種牢靠不是單純指你把它寫進企業的使命宣言中，而是指它真實融入到企業的日常文化當中---員工對企業的忠誠度會日益高漲，員工的流失率也會逐漸降低，同時企業招聘與培訓新員工的成本也會大幅下降。如果組織與員工之間的紐帶系得越緊，員工的貢獻意識與工作動力就會越大。這種態度也是促成公司盈利的因素之一。

如果正如調查結果所顯示的那樣，企業文化可以對公司的利潤產生很大的影響，那么，我們在此向企業領導層所傳遞的信息也就非常明確了：了解自身的企業文化；了解哪些態度和行為有助于企業的成功，哪些對企業是有害的；主動引領公司打造有益、有利的企業特征。盈利的公司不會簡單地讓自己的企業文化隨意游離和發展，相反，他們會積極管理企業文化，讓文化為利潤做貢獻。