在實踐中觀察企業(yè)文化的狀態(tài)時，會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：有的公司設(shè)計了企業(yè)文化理念，并且認真地在經(jīng)營管理實踐中實行，慢慢會養(yǎng)成了產(chǎn)生一些好的成果；而有的公司盡管設(shè)計了靚麗的文化理念，但管理實踐不配套，結(jié)果是徒有其表。還有一類公司，你看不到他的文化理念，或者很少，但在實踐中觀察，你會發(fā)現(xiàn)他養(yǎng)成了一些很好的文化。

基于此，有人說企業(yè)文化的建設(shè)分為兩種模式：一是先有文化理念和系統(tǒng)的想法（不一定有成型的和成文本的東西），接著在實踐中推行，即所謂“設(shè)計出來的”；二是有的企業(yè)表面上啥都沒有，但會積累一些好的或不好的文化。其實，兩者的區(qū)別只在于，前者做了系統(tǒng)化和較長遠的思考，而后者可能沒有系統(tǒng)性和長遠性的東西，容易“就事論事”、“忽左忽右”而已。

而從企業(yè)的經(jīng)營管理實踐觀察看，真正能做到扎扎實實地實施文化建設(shè)的企業(yè)很少，大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在過程中往往容易受到企業(yè)發(fā)展后勁、公司利潤、人事問題、人際關(guān)系，以及外界的種種誘惑與阻力等，放棄了自己的“初心”。結(jié)果就是，盡管你不能說一家公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有自己系統(tǒng)的價值取向，但這些東西經(jīng)常會發(fā)生變化，包括價值觀排序的問題。本來，你明明覺得客戶的利益是最重要的，但實踐中要真正堅守不是很容易。

這個問題，在員工層面上也是一樣。一個學(xué)生說起他曾經(jīng)的公司的情況：他所在的公司業(yè)績增長乏力，公司出臺了一項政策，采用記名方式向每一位員工征求公司發(fā)展的意見和建議，鼓勵員工獻計獻策。大家受到鼓舞，給公司各個方面都提出了意見，有的直指公司管理的弊端，有的提出了新的經(jīng)營視角。但當公司收集了大家的意見開會給大家反饋時，只選擇性地給員工宣讀了一些意見和建議。最后，會議給他的感受是，領(lǐng)導(dǎo)對于積習(xí)已久的很多問題沒有提出解決方案，并不真心關(guān)心員工個人利益；相反，很喜歡那些宣揚公司戰(zhàn)略要“西擴、南下、北上”的空洞口號，公司領(lǐng)導(dǎo)在宣讀這些讓內(nèi)容時，似乎有一種很強的成就感。

在這家公司，領(lǐng)導(dǎo)實實在在地感受到了危機，也愿意聽聽大家的建議，但這些東西一旦涉及員工的利益以及領(lǐng)導(dǎo)層的“自我革命”時，又往往遭到來自內(nèi)心的抵抗，不愿意進行徹底的變革。

來源：碧虛網(wǎng)