在互聯網時代，重構企業戰略成長，內在的推動力還是組織與人。那么，互聯網時代，企業的組織和人力資源管理究竟有哪些變化，又在朝著什么樣的方向發展呢？我們可以通過一些明星企業的實踐來判斷趨勢。

小米認為，互聯網時代要貼近客戶、走進客戶的心里，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變為小米的“員工”，讓消費者參與小米的產品設計研發，傳播和推動小米產品。而要實現這些，組織就要盡量扁平、簡約。

小米的組織完全是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構基本上就是三級：核心創始人—部門領導—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執行，能有效保障效率。為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊。

小米的做法反映出互聯網時代組織架構設計的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。

管理要簡單，要少制造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因為沒有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專注于為客戶提供產品和服務。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下、在責任感驅使下去做事，而不是靠管理產生效率。

從這一點上來講，小米內部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然后承擔各自的任務和責任。靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。

華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰爭”。

為實現這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權，因為企業的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。現在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。

子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調“班長的戰爭”的同時，任正非提出，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制要跟上”。

華為提出，要縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，五年以內逐步實現“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規模，部門要進行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺，以便于能快速響應前方的呼喚。

除了組織和管理變革外，在互聯網時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。

未來，可能會是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實現對這個企業的有效控制，稱之為人力資本合伙人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。

阿里巴巴在美國上市，就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權。資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由企業創始人和職業經理人來進行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但可以有效控制這個企業的原因。

阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面：馬云自己培養的合伙人和空降的技術人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。

這反映出一個趨勢：在互聯網時代，人們不一定要通過控股，可以通過知識、能力和人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。

張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統工業企業在互聯網時代如何實現轉型。張瑞敏最早提出“時代組織”的概念。他認為，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維做管理。

2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。

海爾認為，在互聯網時代，要充分發掘和發揮員工的創造力。小人物也可以創造大價值，只要給資源、給政策、給支持，普通員工或許就能做成功一個項目或者一個企業。這種做法延續下去，將來海爾有可能變成一個創業集合體，一個企業平臺。值得注意的是，現在海爾有很多新型的公司就都是員工創業的成果。

從以上幾個案例來看，在互聯網時代，企業在組織變革和人力資源管理上總體表現出人力資本將優先發展的發展趨勢。

組織變革方面。大組織做小、劃小經營核算單位；管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位，這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，以激發組織活力。

把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就需要改變整個組織結構和組織模式。組織將越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力；而一線則是要提高綜合作戰能力，對市場和客戶作出快速反應，這是未來組織變革的趨勢。

來源：中國量化管理創道者