管理者不得不面對：人情和制度如何在企業共存？   

人情現象

案例1：我有一個曾在國企當老總的老領導，后來自己出來做企業，很多下崗或退休的員工來找他，希望進入他的企業，老領導很為難，但最后還是一一收留了這些老部下，面對多年的情面，他難以拒絕。老領導的企業里，氛圍輕松自由，人員很穩定，企業也幾乎不主動炒人，基本屬于自然流失。大家似乎也都在忙著做事，但做事的效率不高。企業從事的是專屬業務，有一定的壟斷性，但規模始終徘徊在幾千萬到1個億左右。在企業工作的朋友告訴我，呆他們企業，工資不高，壓力不大，有點養老的味道，企業大概留下三分之一的人就能正常運作。在這個企業，老領導礙于情面，導致人浮于事，效率低下。

案例2：某企業上班鈴打過10多分鐘后，員工還三三兩兩地在操場上吃早餐，抽煙，聊天，老板和高管在走廊走來走去，但好像見怪不怪。剛進入企業幫助企業變革的咨詢老師問老板，這樣的情況怎么不管一下。老板說，想管但不敢管，因為怕一管，人就走了，所以只好睜只眼閉只眼，平時還得跟員工多說好話。更有員工在開座談會時說，”我們張老板還是不錯的，所以別的工廠開了6K的工資我都沒去”。張老板聽到此話心里不是滋味，似乎員工之所以還能勉強在企業呆著，完全是給張老板面子，不過好歹被員工認可，受到表揚。

案例3：我經常在培訓課堂上做一個實驗，讓組長根據自己對其他人真實的好感程度，把100分好感分分給組員，可以多分，少分或不分，每個組長都參與了實驗，結果幾乎全部組長都是平均分配分數。個中原因是礙于情面，怕得罪人。

人情法則

前面的案例中，都反映出工作和生活中的人情現象，人情現象的突出表現是怕傷面子，怕得罪人。為什么會廣泛存在人情現象呢？這與中國人的傳統息息相關。

根據中國文化研究學者們的理論，中國人的社交人群可分為三類，一類是自己關系最親近的老婆，孩子等，屬于親人社會；在親人社會里，人們奉行的交往法則是需求法則。所謂需求法則，就是交往中按需索取，不會斤斤計較付出獲得的公平性。比如父親付出給兒子，老婆付出給老公，不會斤斤計較。

第二類人群是陌生人社會，這個群體之間的交往法則是公平法則，即按平等交易原則，按約定契約進行交往，相互之間可以不講情面的斤斤計較。到市場上買東西，如果覺得不公平，可以理直氣壯地指出來。

第三類人群是介于前兩類人群之間的熟人社會，親戚，朋友，同事，熟人之間都屬于熟人社會。在熟人社會里，人們奉行的是人情法則。按照人情法則，相互之間要給面子，做人情，維持和諧的關系，形成人情的禮尚往來。你過生日，他做了人情給你，下次他結婚，你要做人情給他，這叫人情往來，也叫人情回報。你工作中的問題，他給你留了面子，沒有當眾人面指出來，下次你也要找機會回報他。如果在這種人情往來中，你斷了鏈條，不合人情世故的原則，就會引起對方不滿，甚至導致對方的人情報復。這些都是人情法則的內容。

在熟人社會里，你好我好大家好的和諧是最重要的，而公平，正義，規則等都是次要的。比如廣東人俗話講，朋友或熟人之間，有矛盾爭執，“不對”要講到“對”為止。兩個陌生人打架，如果有中間人認識雙方，大事化小，小事化了，馬上可以化干戈為玉帛。這些都是人情法則在起作用，總之，按照人情法則，交往中相互給面子，不得罪人，維持和諧和氣成了壓倒一切的任務，對錯與否，是否公平，是否符合制度原則成了次要的事情。

人情管理

既然人情法則是熟人之間交往法則，在企業里，人情法則就不可避免地要發揮作用。因為企業屬于熟人社會。當企業管理者有意識地用人情法則來作為管理的工具和手段時，人情管理就出現了。幾千年人情文化的教育和熏陶，使得很多企業管理者用起人情管理的工具來駕輕就熟，而且未必覺察。

所謂人情管理，就是利用熟人間彼此的情感關系來維持企業工作的開展和管理。本質上是管理者和被管理者之間人情往來轉變為工作上的相互支持。

人情管理管理者一方的邏輯是：我對你好，給好處給面子不得罪你，維持好關系，你在企業好好做事。被管理者的邏輯是：如果我覺得你對我不錯，我們關系好，我就要好好做事來回報你的人情。

這個人情管理的邏輯其實就是中國人的做人文化，我對你好，你還不好好干，那就是不會做人。或者，我為你的事這么賣力干活，你如果不對我好，也是人品很差。很多家族企業在初創期，往往就是靠親戚朋友老鄉之間的情感支撐。有老板曾經說，我當年跟朋友創業時，大家一起打拼，白天拼命干活，晚上一起喝酒，沒有明確分工，也沒有條條框框，雖然工作很辛苦，大家都很快樂，工作效率也高。如此說來，人情管理在一定階段，也確實起到一些積極作用，但逐漸地人情管理的問題和弊端也顯現出來。

人情管理的困境

人情管理雖然對企業管理有一定的價值和意義，但如果沒有約束和限制，人情管理的固有缺陷會導致管理的困境，甚至成為導致企業死亡的陷阱。人情管理的弊端在于：

其一，人情管理是被動管理，喪失了主動權的管理。

在前面的案例中，張老板以對員工散漫行為不管，討好員工的方式，換取員工留在企業和好好工作的回報。但是員工是否能認可張老板的好，是否會留在企業，是否好好在工作中表現，不取決于管理者，決定權在員工手中。管理者不敢對工作較真，不敢指出工作中的問題，不敢批評員工，所以管理者是被動的，管理喪失了主動權。

其二，人情管理難于衡量。

曾經有個老板抱怨他一個核心下屬，說我給他買了車買了房，但他還是不知足，還跟他耍脾氣。而這個下屬私下卻說，我給他賺了多少錢，他給了多少我。言下之意就是老板回報給他的少了。可見老板對下屬的好的標準，和下屬理解的老板應該表現的好的標準，是不一樣的，這些人情的衡量，都是主觀感覺，沒有客觀標準，所以人情回報就可能變成人情報復。人情難以客觀衡量，所以人情管理也難以如意。

其三，人情管理導致不公。

表面上人情管理是你好我好大家好，但事實上卻會導致不公，打擊積極性。有個部門經理因為企業要求績效考核必須評出末位，于是跟下屬說，大家都是兄弟，誰當末位都不好，但公司要求沒辦法，這樣吧，大家輪流坐莊。表面上對大家都公平，但一直表現優秀的員工，自然感到不公平，為了取得心理平衡，只好放棄積極努力，跟其他人一起隨波逐流。

其四，人情管理阻礙了制度文化。

某企業制定了很多制度，但實際執行的很少。比如上班打卡制度，有些人不打卡，有些人代打卡，但因為是鄉里鄉親，礙于面子，不論遲到，代打卡，還是不打卡，從來沒有受到處罰，制度形同虛設。

企業是講求做實事和講效率的地方，辦企業是為了生存發展，只有把事情辦好了，效率提高了，有了競爭力能賺錢，企業才能很好地生存發展，所以事情永遠是企業第一位的。但人情管理背道而馳，情面大于事情，雖然這不是人情管理的目的，卻實際導致情面顯得比事情和效率更重要。使管理者處于兩難困境，最終使企業陷入生存發展的危機。

人情管理的出路

既然人情管理弊端多多，如何擺脫此管理困境呢？先來看看人情管理誤事的邏輯：

當工作出問題時：如果照顧面子不較真  ---  維持關系和諧 ---  導致耽誤事

當工作出問題時：對事較真 --- 被解讀為不給面子  ---  得罪人，傷害關系 --- 員工消極怠工或走人---  還是影響耽誤事

導致管理困境的直接原因是人和事糾纏在一起了，要擺脫人情管理的困境，就必須把人和事分開。不讓人情法則干擾事情和工作，使得大家能夠就事論事地解決問題，就不能把對事情和工作的較真解讀為對人的態度。這里關鍵是解決觀念和心態的問題。

擺脫人情管理困境的思路是人事分離，分離之后，事情需要按照相應的規律方法，需要制定明確的規則，需要嚴格較真地執行，這樣才能把事情做好。一句話，需要科學制度化地管事。而人的管理，涉及人的情緒，面子，需要，心態，觀念等，而且個性化強，所以人的管理需要有包容性，需要有耐心和愛心，這個管理，靠制度不能實現，只能靠管理者的影響和引導，所以稱之為領導管人。人事分離，制度管事，領導管人。

我們在企業管理變革咨詢過程中，廣泛應用了人事分離的理念，采用流程管事，領導管人的方法論，取得了良好的效果。

人事分離的觀念統一

擺脫人情管理的困境，首先要做好人事分離，制度管事，領導管人的理念宣傳，觀念統一。

首先要讓人明白，對事嚴格較真不是沖著人去的。

在某企業的管理變革項目中，有一次項目組給董事長下了提供某份資料的任務書，檢查任務時，發現董事長沒有按時提交，于是對董事長進行了處罰。當時項目組就抓住這一事件，在管理變革例會上進行宣傳引導：要求按時提交一份資料這件事，不論是誰做，都要檢查，沒有完成，就要按照規則處理。這不是沖著人去的，因為誰也不愿得罪董事長，這是就事論事。不要把對事的認真跟對人的態度和關系對應起來。后來項目組還把此事件做成案例報告，張貼在宣傳欄，讓大家意識到，對事和對人是兩回事，不在工作上遮遮掩掩，領導都能拋開面子，員工更沒有必要在事情上抱住面子不放。由于董事長起了很好的帶頭作用，企業的人很自然地接受了人事分離，對事較真的管理理念。

人事分離，就事論事的觀念，要結合企業的案例反復講，領導和干部要帶頭接受和支持。如果企業有一批人帶頭支持并在工作中落實，企業就會形成人事分離，流程管事，就事論事的氛圍和風氣，久而久之就能帶動更多的人認同和遵守。

除了人事分離，流程管事的觀念宣傳外，還要讓員工認同和接受，在工作中的較真，沖突和矛盾，不應過分影響人與人之間的關系。某企業的領導和干部就給員工們做了很好的表率，在管理例會上，大家經常針對工作問題，真刀真槍地爭論，甚至充滿火藥味，但中午吃飯時，老總又帶領大家一起用餐，談笑風生，晚上還一起打球，時不時還開展家屬聯誼活動，老總經常跟大家講，工作上的較真與生活的融洽關系并不矛盾，關鍵是大家的心態和角色要轉換調整好。

制度與人情的結合

流程管事，制度管事，并沒有排斥人情管理，實際上，人情法則在管理人心上有其特有的價值，甚至人情管人是流程管事的必要平衡和補充。

董明珠講過一件事，公司規定上班時間不準吃東西，有一次她發現有員工在吃東西，按制度規定她要處罰員工50元，員工說是某某給他們吃的，于是她又處罰提供食物的員工100元。當時員工的工資也就800元的樣子，而且那個提供食物的員工家庭條件不好，被罰了100元是個很大的損失。下班后，董明珠找個這個人，從自己錢包拿出100元給了他，告訴他說，我知道你家庭條件不好，但公司制度必須遵守，違反了制度必須受罰，我補回你100，是因為我覺得你不容易，我想對你的困難提供幫助。

用制度管理上班不準吃東西，這是制度管事，為員工的困難提供幫助，這是人情管人，制度管理和人情管理可以有機地結合起來。

流程管事，領導管人

人事分離，制度管事，人情管人的理念在企業管理具體落地時，我們還提出了流程管事，領導管人的方法論，流程管事意味著管理者要懂得理順工作，建立流程制度，讓事情按照流程制度的要求運作和管理，而且管理的職責由流程規定的角色擔當，未必一定是管理者領導者。這樣領導者可以有更多時間做培養人激勵人的工作。管理人其實主要是對員工心態，情緒，習性，狀態，能力的影響。

流程管事，領導管人的方法論，如果應用得當，可以大大降低管理的難度。在企業管理變革咨詢的過程中，我們通常會幫企業梳理工作的流程，建立工作管理的制度標準，按照流程規定，將管理的權力分配到過程和員工中去，也就讓員工履行工作執行和管理的職責，領導從很大程度上被抽離出來，以便有更多精力從事人和團隊的管理。

流程管事，領導管人，往往能取得更好的管事管人的效果。

有個企業的采購員，按采購管理制度，他必須每天填寫一份采購管制表，在該制度實施初期，他不習慣覺得麻煩，不愿意填寫，稽核人員（負責檢查的崗位）檢查發現他沒按要求填寫，于是要他樂捐，他很生氣，摔出100元，沖著稽核員說：拿去買藥吧，就當我這幾天都沒填，罰完再來找我。稽核員按要求沒有跟他糾纏，而是把此事報告給了采購經理，采購經理當天下午把采購員請進了他的辦公室，態度和氣，而且還給他泡了一杯茶。下面是他們倆的對話。

“孩子上幼兒園的事，怎么樣了？”

“還在辦。”

“我老婆認識那個園長，我讓我老婆給她打個電話，加快點進度”

“那太感謝了，經理！”

“聽說上午跟稽核員發脾氣了？”

“我當時正在忙，他們來添亂，很煩人！”

“其實他也只是履行他的工作職責而已”

“……”（默不作聲）

“填采購管控表，是為了更清楚更清晰工作的狀態，其實是對你有用的呀，這個你清楚的，你也參加了討論和培訓的呀”

“我只是不習慣每天都填，有點麻煩”

“開始是會不習慣，慢慢就會習慣的，來，喝茶”

”好，我知道了”

“以后，別對人家稽核員，那么兇，人家也不容易的”

“你放心，經理，我以后不會了”

上面的案例中，采購經理針對采購員不愿填寫表單，與稽核員發生的矛盾，以第三方調解員的身份，與之談心溝通，不僅平復了情緒，引導了工作心態，還為員工的實際困難提供了幫助，使得事情的矛盾順利解決，同時也起到了幫助下屬教育下屬激勵下屬的作用。流程管事和領導管人有機地結合起來，取得了很好的效果。

制度管事也可有人情味

雖然流程管事，制度管事，制度執行有剛性特點，但制度本身可以人性化，有人情味。有個公司的業務人員常年在外出差，會耽誤家庭的一些事情，于是有人提議是否可以給業務人員回公司后的上班時間給出彈性，該公司的出勤制度執行比較嚴格，于是公司調整制度規定，對于業務人員，在回公司后，每月可以有1天額外的帶薪假期，處理家庭事務。制度執行雖然嚴格，但制度也照顧到了員工的需要和困難，顯得有人情味和人性化。

企業既可以制定人性化，有人情味的符合實際情況的操作性強的制度，又可以剛性嚴格地執行制度，制度作用于事情的管理，人情作用于人心管理，制度和人情并不一定形成矛盾沖突。

中國企業管理的特色和出路。

中國傳統文化的核心是人情文化，人情文化對中華民族的凝聚起到了巨大的作用，在企業管理中完全去除人情文化的影響既不現實，也不必要，而是應該設法有機結合和應用。

制度管事，人情管心，流程管事，領導管人。管事較真嚴格，管人用情彈性。制度管的是事，目的是保證事情的效率，公平，公正。人情管的是人心，是對面子，人情，關系等人情世故的尊重。二者并行不悖，甚至可以預料，在相當長的時期里，制度管理和人情管理的結合不僅是中國企業管理的特色，也是中國企業管理的出路。

來源：經營與管