面向未來，一個重要的變化就是人力資源匹配戰略的效果將會改變。今天，戰略最大的特征是不斷迭代。以前，定戰略的周期都是三年、五年、十年，現在變化太快了，周期變短了。所以任正非才說：「方向大致正確，關鍵在于執行效率」。這么說就是因為戰略的迭代速度非?？?。如果戰略是快速的迭代，執行是關鍵的話，我們的核心就應該是如何讓人力資源的效率與戰略的效率匹配得更好，關鍵在于怎樣保證員工從勝任力轉向創造力。未來我們對員工的要求不是能否勝任，而是創造力夠不夠。

接下來，最有可能出現的情景就是只要是可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機器智能取代。我們看到產線工人已經開始減少，唯一不可取代的就是創造力。所以員工一定要從勝任力轉向創造力。而隨著現在技術和教育力量的出現，很多人其實是可以勝任的。在勝任中，最大的挑戰不在于技能，有可能在于心性。

回到人力資源的話題，今天人力資源即將面臨很大的挑戰。第一個挑戰就是傳統的人力資源會被調整。我們通常要做的那些工作有可能都沒有了，比如招聘。將來一定會用大數據招聘，讓一個學生從讀書到畢業，直接通過數據對接到企業需要的崗位上?，F在只是缺少中間環節，這個環節怎么做，很多企業也在討論，但未來一定可以實現。所以，傳統的招聘不需要了，傳統的考核方式肯定要調整。人力資源真實的價值會在什么地方釋放？其實就是能否讓員工擁有持續的創造力。

知識社會，企業最重要的價值源于創造力。企業持續的創造力依賴于員工的創造力。

讓員工有持續的創造力，要關注四個方面，我把它稱之為價值型企業的四個能力，這在《成為價值型企業》里有完整的論述。

1、精神力——核心差距

企業一定要有非常明確的精神力量，就是核心價值觀的差距。比如 IBM 和 Google，Google 和亞馬遜，亞馬遜和華為，或者華為和蘋果。在技術上尋找他們的差異很難，他們之間最大的差異是價值觀追求，這是核心差距。這是企業未來很強的力量。

2、洞察力——對未來的判斷

洞察力，就是對未來變化的預測和感知。就像上海，上海以張江為地點，建立了一個全球創新科技城。中國在這之前 40 年，都是園區概念，不是城區概念，現在上海率先在全國設立創新科技城，按城市來做。上海這個動作就有戰略洞察力，因為按照一個城市打造會有一些優勢，比如優秀的人會集合在這里，因為它有城市生活。然后它會按產業研發概念做，會有很大的風投進來。這就是洞察力，就是對未來的預判。

3、計劃控制力——不讓組織偏差大

計劃控制力能長期保證企業目標實現。在戰略實施階段，需要強有力的管理體系保障企業經營發展目標的實現。良好的計劃控制力體現在：可以在企業的范圍內有效地將戰略目標進行分解和傳導，并層層落實到各級經營主體；嚴格按計劃、預算體系執行經營活動，能夠迅速發現經營偏差，并及時對各層次業務行為進行糾正。

4、人力資源跟組織的能力——真正的差距

人力資源與組織的差距是真正的差距。按照一個價值型企業看，企業到最后最真實的差距是人的差距。一家企業的人力資源跟另外一家企業擁有的人力資源的差距，是最真實的差距，而且這是真正的差距。

組織需要形成一個基于變化的思維邏輯，我把它稱為組織思維慣性。組織和人一樣，是有思維方式的。組織要擁有這種思維方式，要不斷看到底什么東西在影響組織，愿不愿意為此付出和調整。

如蘋果公司他們認為個人主義可以創造差異，更傾向于雇傭那些有思想、懂得自我激勵的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創造力的企業文化。蘋果的文化鼓勵努力工作，強調個人成就。這種文化使得蘋果公司開發出令人不可思議的產品。反主流文化是蘋果企業文化的另一個重要元素，這家鼓勵個人主義的硅谷新貴的工作環境充滿了反主流文化。員工們堅信，蘋果公司的動力來自他們，管理層的角色是為他們創造能夠激發他們創造力的、最佳的工作環境。

在很多組織討論中，更多討論的還是 KPI，還是具體的營業指標。企業其實應該認真討論看到的變化，客戶，真正的挑戰，以及創新在哪里。沒有永恒的成功經驗，要用變化來看經驗。信息是互聯互通的，所有的變化都可能影響你。技術在變，員工在變，市場在變。持續價值創造源于資本、客戶群、產品和服務創新。具備這樣的思維習慣，公司才會有創造力。

一定要讓成員相信所有的東西都是真實的。激發所有員工的創造力，先要無為。如果我們沒有能力做這件事，員工是不可能有創造力的。我們常常評價界定員工的創造，最后員工創造了什么，企業并不關心，企業只是按照標準讓員工做，有些領導常常是這樣的。如果是這樣，我們不可能形成真正的創造力。為了保證員工有創造力，一定要成為一個「無為」的領導。