企業文化是一種無形的存在，看不見摸不著，但會淋漓盡致地體現在公司成員的一言一行中，企業文化塑造和傳承關鍵就在于創始人和核心團隊，尤其是對于創業公司。創業公司的企業文化特別脆弱，形成期靠創始人，成長期靠核心團隊，穩定期靠企業制度。創始人是什么風格，企業文化就是什么風格，騰訊對產品的高標準嚴要求反映的是馬化騰的風格。

騰訊另一位神一樣的人物張小龍也是對產品有獨特理解的人。以用戶體驗為皈依，始終代表用戶的利益，從不屈服于外界聲音和所謂的數據。前提是騰訊給了張小龍這種空間和權力，他能“say no”。這種氛圍就是企業文化所釋放的巨大能量，讓對產品最了解和負責的人擁有最大決策權。

微信的產品節奏把握極好，一個典型的例子就是朋友圈推出的朋友圈廣告，在同類型的產品里，平臺推送用戶一些廣告，用戶的第一反應是反感，而朋友圈廣告剛出來時，在用戶群中間卻形成了一種期望看到廣告的氛圍。

微信沒有在朋友圈初期就推出朋友圈廣告，相信騰訊內部也會有不少聲音在微信上推出流量變現的項目，而張小龍沒有選擇聽取那些聲音，而是在早期小心翼翼地維護這微信的用戶體驗。直到進入某個階段，微信已經滲入用戶生活的每個環節，朋友圈已經成了一種生活方式，用戶不再把朋友圈當做一個App功能時，廣告的出現，恰恰豐富了用戶的生活。

張小龍能在騰訊做到這一點，不僅僅是他對用戶對人性的理解和把握，更因為騰訊的企業文化或者說產品文化給了他這片土壤和在這片土壤上耕種的決定權，這一點難能可貴，可能也是所有做產品人心之向往所在吧。

企業文化營造了團隊做事的風格和判斷事情的價值觀。

產品驅動的公司會把產品體驗和用戶價值作為唯一判斷標準，團隊的價值觀和決策依據也都會以用戶體驗為判斷標準，典型的代表就是騰訊。

如果是運營或者業務驅動的公司，產品在里面扮演的更多的是提高效率的工具，在滿足基本產品體驗的前提下，重點是在運營和業務上取得突破，典型的代表就是阿里。

淘寶和天貓的產品，產品本身的體驗和平臺上商品數量及質量對比起來，后者起到的才是關鍵作用。產品基因的形成取決于由公司定位和創始人特點決定的企業文化。

尤其對于創業公司而言，企業文化是真正能起到核心關鍵作用的無形資產。創業公司的產品和業務都處在建立和打磨過程中，創始人需要為公司盡可能的尋找更多的機會和突破點，而核心團隊要做的是圍繞最有可能的突破點單刀直入，讓產品和業務在市場上立足。創始人和核心團隊身體力行能極大的帶動整個公司朝著突破點進發，從而利用有限的資源實現破局。

在這個過程中，產品的迭代和優化始終圍繞破局點展開，就不會被其他看起來很美但不是焦點的機會所吸引。

作為產品經理，都希望自己的產品茁壯成長，被更多的用戶接納和喜愛。而現實總是那么殘酷，在市場上能脫引而出的產品總是鳳毛麟角。當然，這其中的原因有關于產品定位的、有關于用戶需求的、有關于公司運營策略和融資的等等。在這里我們只談其中的一個維度，就是怎樣的企業文化是適合產品生長的。

在一個公司和團隊中，首先是高層意識決定了團隊的行事風格和價值觀，這是一種群體效應。有決策權的人會將自己的價值觀和對事情的判斷標準貫徹到團隊中去。如果是一位懂產品和重體驗的leader，產品在這種高層意識的驅使下會有一個健康的生長環境。

如果產品經理本身是這個角色，那再好不過，如果不是，那就需要去營造這種環境。比如通過產品數據結果來決定產品優化方向，通過建立用戶反饋機制來取代內部的無休止討論，通過灰度測試來驗證產品方案的優劣。用這一系列圍繞產品的機制來營造團隊或者企業的文化，大家在這種氛圍下會將產品體驗和用戶價值擺在第一位，從而培植出適合產品生長的土壤。

產品經理作為產品的掌舵者，有義務為產品營造一個有利的外部條件，尤其是在創業公司，早期產品和業務不定型，每個人都會對產品有自己的想法，很可能就形成了“人人都是產品經理”的局面。這并不是一種好現象，如果大家的注意力都是在產品上，那就沒有人去做運營和業務。大家整天都對產品提需求，產品經理就陷入一種無序的忙碌狀態，這是比較危險的。在這種情況下，產品經理需要明確產品的核心定位，用產品的唯一亮點形成破局點，并以此作為焦點使運營和業務團隊聚焦，圍繞產品設計運營方案，而不是先設計運營方案再看現有產品是否滿足。

產品人都相信產品是有生命力的，一個生機勃勃的生命需要一個能茁壯成長的環境，而企業文化則是對這個環境起到關鍵作用的核心因素。