組織氛圍和企業文化，貌似不可琢磨，其實在企業內部如同空氣一般無處不在。

所謂組織氛圍，是你接觸一個企業時的直接感受，要準確地給它下個定義頗為困難。氛圍是指一種氣氛，員工可以通過企業的日常事務、作業規程和獎勵制度等來感受。

某些因素在形成組織氛圍的過程中扮演著重要角色。在3M公司，它們包括：

通過觀察發生在他們身上和周圍的事，員工首先判定企業經營的輕重緩急，然后相應決定自己的工作排序。在此，這種感知指導員工，使其清楚知道自己的工作方向。反之，這種感知也成為組織氛圍的一個主要組成因素。

因為企業經營重點千差萬別，所以企業可以有多種氣氛。例如，通用電氣可能在研發部有一個鼓勵創新的組織氛圍，而在電話服務部卻有一個鼓勵盡心服務的組織氛圍。這些不同部門還同時共享一個整體的組織氛圍，即鼓勵員工勇于奉獻的組織氛圍。

而另一方面，企業文化則涵蓋一個組織的行為習慣、價值觀念和信條。同樣，高級經理人的行為強烈地影響著企業文化。通過觀察高級經理人的行為舉止，員工們判定企業事務的來龍去脈，以及企業決定經營輕重緩急的依據。由此看來，企業文化源自員工對造就組織氛圍的前提條件、價值觀的解釋。

管理層所面臨的挑戰就是帶領員工養成一種潛質，這類潛質會促使員工致力于管理層設定的企業價值。

企業文化的創立與傳遞，主要是通過員工們分享對企業中發生事件的理解而進行的。一個企業的文化特性，當員工共享他們對管理的信念時，實際上就變成了這個企業的特性。

加州大學的Andre Delbecq（安德烈）和Peter Mills（米爾斯）試圖確定使創新型公司有別于一般公司的特性。

他們發現以下是兩者在企業日常工作和作業流程方面的主要區別：

1.企業高層的重視和支持。在創新不力的組織中，公司最高管理層并不提供財務和精神方面的支持以啟動創新計劃；與此相反，創新型的組織集中眾多資源以支持創新。他們分撥專款、配置人員以促進創新，而且確保每一項潛在的創新計劃有指定的倡導者或負責人。

2.強調市場分析和對客戶的敏感度。創新不力者依賴于牽強的可行性研究，或根本不進行可行性研究，導致在評估創新市場需求時不切實際。而此時創新者貼近潛在用戶并與之緊密契合，因此他們能精確評估市場需求，以及滿足這種需求所需要的種種資源。

3.采用創新的程式。創新不力者缺乏正式承諾，以及實施創新計劃的資源；相反，創新者會得到企業全體人員的支持。

4.實施創新。創新不力者不僅僅是資源不足，而且他們會錯誤地估計形勢，以致于在沒有足夠試驗的前提下過早實施創新計劃。創新型企業小心循序地推進計劃，并在整個過程中評估每一步進展，他們及時地進行必要的調整以使市場接納創新。另外，循序漸進的推進使得公司切合實際地配置資源，以確保創新的最終成功。

安德烈和米爾斯所提供的上述對比，可用來推斷企業高層暗指的前提假設和價值觀，是如何被員工認同的。

1.市場的成功來自對最終用戶的透徹了解。顧客的認可而非技術的復雜先進是決定創新成功的最終因素。

2.創新設想本身的好壞至關重要，而非發起人的權威。決策應當以事實為基礎，而不是建立權力之上。

3.具有創造力的人若要成功，需要廣泛的支持和組織為此作出的承諾。不管這些人多么有創造力，如果人單勢孤，這些人也難以為續。

4.決策應該一步一個腳印，不可操之過急。這樣可能會慢點，但卻是通向成功最有效的途徑。

最后一點似乎有悖常理。直覺告訴人們，創新公司是一些快速取勝的公司。事實上，僅當在審慎研究后，他們才付諸快速行動。創新公司之所以屢創佳績是因為堅持不懈地追求創新理念，他們注重細節，長期致力于創新。

 提供服務的公司和生產有型產品的公司相比較，更需要截然不同的思路，這是因為服務不同于產品。

服務較產品更難于琢磨。產品憑“實物”，而服務有賴于“經驗”。結果是在評價一項服務時，顧客與公司之間的相互關系更具意義。許多服務都具有這種“無形”的特性。

服務需要顧客參與服務的過程。

服務的生產和消費是同時進行的。由于它是無形的并需要顧客的參與，服務通常是在員工和消費者同在時才存在。相反，產品可以在某時某地制造，然后經過儲運，最終在另外一個時間里交付身在異處的用戶使用。

服務和產品的這種差異是始終存在的。對一個服務供應商來說，提供服務是它的中心，然而對產品制造商來說，按時交貨則是更重要的東西。

這些發現表明，當顧客說他們體驗了一種高質量的服務時，背后一定有一個使此類服務成為可能的流程，它由下列要素組成：

1.改善員工福利和增強員工歸屬感。當員工認為企業的業務活動和作業規程是善待他們的，并在工作場所使他們感到一種家庭的溫暖，那顧客就更可能會說他們得到一種高質量的服務。

2.積極保持現有的客戶，當顧客說一個企業提供高質量的服務時，員工就會將他們的企業描繪成既關心保持現有的客戶，又致力于吸引新客戶的企業。

3.既重視職員素質的細微之處，又保證各項資源在位。在一個提供上乘服務的企業里，員工會說他們接受過良好的培訓，設備精良并保養良好。通常，優質服務需要周詳的后期保障。

因為服務質量是在提供服務的過程中體現出來的，所以服務提供者和顧客之間在服務交付時的相互作用，決定了服務質量。企業只能間接控制服務發生的過程，因為服務的生產和消費是同時發生的。在缺乏對服務發生的過程進行直接控制的條件下，正是組織氛圍和企業文化決定了服務的質量。如果企業的業務活動和作業規程將服務列為重中之重，服務質量的提高便水到渠成。

當管理人員倡導一個服務至上的氛圍時，管理人員如下價值觀就很容易為員工所認同：

1.人是成功的關鍵。顧客和員工二者都是寶貴的資源，理所應當地應被視為是對企業未來的長期投資。

2.善待員工，員工才會善待顧客。和顧客打交道的員工會如被企業重視善待，他們才會去善待企業的顧客。

3.不要忽視細節。良好的服務由許多精雕細刻的細節組成。

4.工作應該給員工一種家庭式的溫暖感和歸屬感。在工作場所，員工相敬如賓，如同一個大家庭一樣。當員工感到企業支持他們提供卓越的服務時，顧客才有可能享受到上乘的服務。

然而，企業的卓有成效比服務和創新更重要。企業的卓有成效同樣要求員工致力于企業的成功。要求員工除了做好本職工作外，還要做許多份外之事。在這里，員工為了企業的長期發展盡心盡力。簡而言之，員工對企業的支持程度決定了企業能否獲得成功。這種員工自覺自愿的行為就是奉獻精神。

鼓勵奉獻的組織氛圍由互助和合作行為組成。這種行為并不是對員工的直接要求。這種行為的例子有自告奮勇指導新員工，主動幫助主管完成某項任務等。然而，這些行為一旦形成氣候，企業將大為受益。研究表明有三個關鍵的要素，關系到企業鼓勵奉獻的組織氛圍和企業文化的形成。

公平和信任。當員工感到所在企業是一個公平世界時，員工會表現出較強的奉獻精神。公平造就信任感，這種信任又使員工行為增強企業的成效。為員工營造一個公平的世界，不僅限于薪酬，還應包括其他形式的認可和獎勵，如福利、尊重和發展機會等。

互助與合作。當一個高級經理在危機時分愿意投身到裝配線或接過出納員的工作，這本身就傳達了一個重視合作的信息。當員工目睹其他人自告奮勇時，那么他就會緊跟其后。當一個新員工注意到他的前任中以合作為己任，那么這個員工就很可能將這種行為視作一個行動準則。

公平的獎勵制度。計件工資制可能會壓制員工的奉獻精神。例如員工得到獎賞，僅是因為一些具體工作表現，而非任何其他的東西如忠誠、資歷、創新等，那他就會得出結論，只有那些和生產率有關的活動才是重要的。

如果企業的組織氛圍確實鼓勵創新，下述價值觀就會被員工認同：

嬴得員工的信任是員工敬業的基礎。認為自己遭受剝削的員工根本就不可能敬業。雇主和雇員關系是一種雙向的互惠關系。

一個融洽合作的工作氣氛會建立起一種良性的企業文化。在這種企業文化里，員工愿意承擔他們本職工作之外的事務。管理人員必須展現合作姿態，以引導員工之間互相合作。

管理者以身作則。例如，如果領導期望員工接受減薪，他們首先應該降低自己的薪水。

來源：文化與管理