長(zhǎng)期在一成不變的環(huán)境下，有些老員工會(huì)成為混日子、甚至整天“磨洋工”的“老油條”，這點(diǎn)跟企業(yè)管理制度的健全、完善與否關(guān)系密切。

今年，網(wǎng)傳華為清理34歲以上員工的帖子再次把華為推到輿論的風(fēng)口浪尖：

2月24日，華為內(nèi)部公布了任正非的一次講話，講話中任正非并沒有直接回應(yīng)消息是否確實(shí)，而是要求員工繼續(xù)保持奮斗：“30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎?”

這句話再次擊中老員工話題的痛點(diǎn)，因?yàn)槔蠁T工不思進(jìn)取而拖累企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象并不鮮見。

從業(yè)多年的老員工本來是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最寶貴的資產(chǎn)，他們中的很多人正當(dāng)年富力強(qiáng)，技術(shù)嫻熟、經(jīng)驗(yàn)老到，他們?nèi)绻茏鳛橹袌?jiān)力量在企業(yè)中發(fā)揮“帶頭大哥”的作用，將會(huì)極大地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。然而，也有部分老員工蛻變成為“老油條”，他們各有各的“劣跡”，令管理者們頭疼不已。

好逸惡勞型

他們通常認(rèn)為，自己多年在公司工作，當(dāng)年沒日沒夜打拼，現(xiàn)在可以安逸一下了，累活、加班都讓年輕的職場(chǎng)新人們?nèi)ジ?。這些人對(duì)工作已經(jīng)沒有多少新鮮感，自認(rèn)為工作就那樣，只愿意做輕松沒有挑戰(zhàn)性的工作，這類型的老員工往往貪圖享樂，工作上滿不在乎，待遇上斤斤計(jì)較。

得過且過型

此類型老員工在工作方面基本已經(jīng)得心應(yīng)手，工作只追求最低標(biāo)準(zhǔn)，隨波逐流過得去就行，只要能平穩(wěn)地度過每一天，不求有功但求無過，不需要?jiǎng)?chuàng)新和提高。在每天平凡的崗位上，他們已經(jīng)沒有了當(dāng)初的鋒芒和進(jìn)取心，每天按部就班毫無激情，更不用奢求他們大膽改革創(chuàng)新了。

牢騷滿腹型

這類型員工表現(xiàn)為工作還是能夠完成，但牢騷滿腹，四處抱怨。他們認(rèn)為自己工作辛苦、壓力大、工作時(shí)間長(zhǎng)等等，卻只獲得很少的報(bào)酬，會(huì)和他人攀比。更為關(guān)鍵的是，他們會(huì)向四周的同事們傳播這種盲目攀比的風(fēng)氣，給企業(yè)管理帶來較大的負(fù)面影響。

消極怠工型

老員工當(dāng)中，危害最大的當(dāng)屬這種類型。不安心上班，缺乏熱情更沒有責(zé)任心。他們往往抱著無所謂的態(tài)度，沒有動(dòng)力提高自身的素質(zhì)和技能，本職工作尚且難以做好，遑論讓他們成為公司的頂梁柱了。尤其是在一些歷史較長(zhǎng)的國(guó)企或者大型企業(yè)里面，這類型的員工相對(duì)多一些。

老員工蛻變?yōu)椤袄嫌蜅l”，固然有其自身性格、認(rèn)知等方面的原因，但公司管理層面的原因也是一個(gè)重要的方面。畢竟好的制度和企業(yè)文化會(huì)讓一個(gè)平庸的人努力向上，最后能有所作為，而不好的制度和文化也會(huì)毀掉一個(gè)優(yōu)秀人才。

激勵(lì)不到位

試想當(dāng)年老員工剛剛畢業(yè)初入職場(chǎng)，該是何等意氣風(fēng)發(fā)，期待在公司里大顯身手?？墒抢硐牒茇S滿現(xiàn)實(shí)很骨感，員工都會(huì)對(duì)工作績(jī)效所帶來的價(jià)值和他們的期望進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)比，如果二者差距甚遠(yuǎn)，久而久之就會(huì)變得不思進(jìn)取。

不只是物質(zhì)激勵(lì)，還有非物質(zhì)激勵(lì)因素也是導(dǎo)致“老油條”產(chǎn)生的重要原因之一。比如培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)、帶薪休假等方面。最后，激勵(lì)的公平性同樣要注意，激勵(lì)過程如果讓員工感覺缺失了公平性，由此所帶來的負(fù)面影響也將是很大的。

考核不到位

許多公司對(duì)員工的考核往往取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意，對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)能夠量化的崗位情況要好一些，而那些難以量化或者根本不能量化的工作項(xiàng)目，就憑上級(jí)的主觀印象來判定。當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠秉公處理時(shí)還好，一旦考核經(jīng)常因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好來評(píng)定，問題就產(chǎn)生了，畢竟難免有的領(lǐng)導(dǎo)就憑自己的主觀感覺甚至關(guān)系的親疏來評(píng)判考核員工。

事實(shí)上，公司政治、職場(chǎng)潛規(guī)則等在許多公司都不同程度存在，考核中難以做到完全客觀公正是“老油條”產(chǎn)生的一個(gè)直接原因。這種不客觀的考核，會(huì)讓部分老員工覺得有失公平，久而久之，對(duì)管理層失去信心，干脆跟他們對(duì)著干，從這個(gè)角度來講是管理層把他們推向了對(duì)立面。

發(fā)展沒空間

員工的工作崗位本身對(duì)技能要求比較單一，再加之在企業(yè)中晉升比較難，大部分員工很難晉升到更高層次的管理崗位，或者好不容易管理崗位有空缺，突然從外部空降一個(gè)管理者。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)經(jīng)常有這樣的情形并形成慣例時(shí)，就會(huì)對(duì)老員工造成某種程度的打壓甚至是傷害，最后的情況是老員工要么離職遠(yuǎn)走高飛，要么就此變得消沉。

機(jī)制不完善

公司的管理不規(guī)范、不完善，許多制度和規(guī)則都沒有制定出臺(tái)，即使發(fā)現(xiàn)老員工有混日子行為也不能及時(shí)幫扶、處理。正是由于這些管理機(jī)制不健全和不完善，部分老員工看到公司混亂不堪，覺得毫無希望，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)在公司混日子有機(jī)可乘，因此越來越多的混日子的“老油條”就會(huì)出現(xiàn)。

企業(yè)有必要而且完全可以拿出措施，從源頭防止員工逐漸成為“老油條”，無論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工個(gè)人來說，這些工作都非常有意義。

規(guī)范和嚴(yán)格管理制度

長(zhǎng)期在一成不變的環(huán)境下，有些老員工會(huì)成為混日子、甚至整天“磨洋工”的“老油條”，這點(diǎn)跟企業(yè)管理制度的健全、完善與否關(guān)系密切。另外即使有了制度，如果不能切實(shí)有效執(zhí)行，也同樣于事無補(bǔ)，所以企業(yè)需要切實(shí)嚴(yán)格執(zhí)行既定的制度和標(biāo)準(zhǔn)。

? 量化考核指標(biāo)

企業(yè)需要定期考核員工，防止績(jī)效下滑，從工作態(tài)度和工作能力方面入手，制定科學(xué)合理的工作指標(biāo)，杜絕老員工因制度欠缺而無所作為的現(xiàn)象。盡可能量化關(guān)鍵和核心指標(biāo)，量化的指標(biāo)具體、明確才能更好地評(píng)價(jià)員工的工作。比如有些指標(biāo)盡管難以量化，但是企業(yè)仍然給出具體的數(shù)量指標(biāo)，供員工參照。

零售巨頭沃爾瑪推行的“三米微笑原則”就是如此，員工的服務(wù)態(tài)度本來難以量化，而在這里通過三米微笑和八顆牙齒就讓人意識(shí)到保持良好服務(wù)的基本要求。當(dāng)然，沃爾瑪也并不是真的去考核微笑的距離是否確實(shí)在三米以內(nèi)，而是要求員工心中要有這樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和意識(shí)。

? 推行有效激勵(lì)機(jī)制

當(dāng)公司的激勵(lì)與員工的期望相去甚遠(yuǎn)時(shí)，部分員工就會(huì)變得消極，從而有可能成為“老油條”。

在激勵(lì)機(jī)制方面，首先，摸準(zhǔn)員工的需求和期望在哪里，針對(duì)不同崗位和不同類型員工制定相應(yīng)的激勵(lì)安排，完善各類型激勵(lì)體系，滿足不同員工的實(shí)際需求。

其次，激勵(lì)要公平，即使在實(shí)踐中做不到絕對(duì)和完全公平，但是要做到基本合理公平。

最后，以正面激勵(lì)為主，懲罰為輔，盡量多一些正面激勵(lì)，防止過多懲罰引起逆反心理。

? 規(guī)劃員工職業(yè)生涯

許多崗位由于工作內(nèi)容和性質(zhì)，導(dǎo)致員工感覺工作枯燥乏味，失去激情，更嚴(yán)重的還在于部分崗位的老員工技能單一，離職后很難再次就業(yè)，所以難免就有所謂的職業(yè)倦怠和“中年危機(jī)”。

幫助員工清晰規(guī)劃職業(yè)生涯，并盡可能提供可操作的條件，比如崗位輪換、工作豐富化、職位晉升和擴(kuò)大授權(quán)等等措施，事先給員工未來發(fā)展預(yù)留空間，都可以有效防止由于看不到希望而成為“老油條”的現(xiàn)象。

奉行參與式管理

防止老員工變得消極被動(dòng)的一個(gè)有效方法就是讓他們參與到管理事務(wù)中來，只有參與決策才能理解和很好地執(zhí)行，并做到自我控制。

? 參與決策

讓更多員工參與到?jīng)Q策中來，一方面各部門員工都能分享信息、經(jīng)驗(yàn)和方法，提高決策的效率；另一方面又能讓員工有參與感、成就感，整個(gè)過程員工參與了，才能準(zhǔn)確理解決策意圖，提高老員工工作的積極性和熱情。

1989年通用電氣CEO杰克·韋爾奇在公司中推行“群策群力”，鼓勵(lì)各部門員工和管理層充分溝通交流尋求解決問題的方法，最終在公司員工和管理者之間建立起了信任的合作關(guān)系，從而變革他們的行為方式，此舉幫助韋爾奇取得巨大的成功。

? 制定自我工作標(biāo)準(zhǔn)

老員工由于技術(shù)嫻熟，所以工作標(biāo)準(zhǔn)如果定得過低將會(huì)給他們帶來更多混日子的機(jī)會(huì)，因此完全可以給予他們一定的信任，讓他們對(duì)自己的工作負(fù)起責(zé)任，確定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)。

管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提到IBM讓員工自己確定工作標(biāo)準(zhǔn)極為成功，他還特別指出：“我們應(yīng)該讓他們自我鞭策，唯一的辦法是提升他們的愿景，把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上”。

人性化解決問題

對(duì)于部分已經(jīng)沾染“老油條”習(xí)氣的員工，企業(yè)應(yīng)該抱著“治病救人”的態(tài)度，采取一切可能措施幫助他們積極轉(zhuǎn)化成為優(yōu)秀或者合格的員工。

? 及時(shí)約談

發(fā)現(xiàn)各類“老油條”型員工，管理者應(yīng)該及時(shí)、坦誠(chéng)地和他們約談，告訴他們其行為與公司要求的標(biāo)準(zhǔn)還有差距，和他們一道找出問題的根源，同時(shí)拿出具體的幫扶措施，切實(shí)改進(jìn)他們的工作態(tài)度并提升工作能力。

? 尊重個(gè)性

每個(gè)老員工都有自己的性格和專長(zhǎng)，管理者提出的解決之道要建立在尊重他們的個(gè)性和員工特質(zhì)的基礎(chǔ)之上。某個(gè)員工對(duì)某項(xiàng)工作不感興趣，但是一直從事這個(gè)崗位，在這種情況下，對(duì)于他感興趣的崗位，管理者可以考慮提供機(jī)會(huì)分派他去嘗試，如果能夠勝任工作甚至比以前做得更好，當(dāng)然于公于私善莫大焉。

? 萬不得已時(shí)解雇

部分頑固不化的“老油條”員工約談多次仍不改進(jìn)，當(dāng)符合解雇條件時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)法律規(guī)定和公司制度解雇，雖然嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，但也不能全然冷酷無情。在解雇時(shí)，可以給予他較好的建議，提供一些就業(yè)信息或者其他條件允許且力所能及的幫助。

防治“老油條”型員工問題，管理者所提出的各項(xiàng)方案和措施要避免出現(xiàn)一些誤區(qū)，過松或者過嚴(yán)都是兩個(gè)極端，需要引起注意。

“人性化”誤區(qū)

人性化管理是在不影響公司正常運(yùn)作和不違反制度的前提下，充分尊重員工的個(gè)性并給予其一定的自由度，但是這種自由度絕對(duì)不是毫無原則和底線的。如果一味注重人性化，最后必然導(dǎo)致管理不嚴(yán)，甚至淪為姑息縱容不合格員工的理由。

關(guān)于這點(diǎn)，《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在該書中專門引用了飛行員的事例，說明自由是在規(guī)則約束之下的，是“在高度完善制度框架下的自由和責(zé)任”。管理者當(dāng)然要在制度和人性化方面綜合權(quán)衡，使得制度的制定和執(zhí)行盡可能考慮人的特質(zhì)，同時(shí)人性化又不背離制度約束。

嚴(yán)格執(zhí)行的誤區(qū)

處理“老油條”問題，當(dāng)然要依照公司制度執(zhí)行，這點(diǎn)無可厚非，但如果片面強(qiáng)調(diào)制度往往過猶不及，嚴(yán)格執(zhí)行不意味著冷酷無情。

比如解雇或者其他懲罰，絕不是在毫無任何考慮的情況下采取，杰克·韋爾奇在央視《對(duì)話》節(jié)目中提到，解雇員工時(shí)，應(yīng)當(dāng)做到絕不是突然按照公司制度提出解聘，而是事先經(jīng)常告訴他們還有哪些差距，哪些地方應(yīng)該改進(jìn)。