在企業文化建設的過程中，仍然有很多企業不得要領，常見的誤區有以下幾種。

強大的、有市場競爭力的企業文化，是任何一個企業都夢寐以求的。思科公司經常對客戶講課，在中國客戶中最受歡迎的課程之一就是思科文化。

 如此受渴求，是因為優秀的企業文化是企業長盛不衰的源泉。這一點早已為中外企業所證明。"資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息"被寫入了《華為基本法》。而根據詹姆斯·柯林斯長達6年的研究，那些基業長青的公司都擁有"教派般的文化"。

但是在企業文化建設的過程中，仍然有很多企業不得要領，常見的誤區有以下幾種。

企業文化是一種客觀存在，任何企業都有。但是這種文化是否有利于競爭，卻要打個問號。當自身文化對公司發展沒有幫助時，復制優秀公司的文化成為一種流行的做法。畢竟世界上有很多以企業文化著名的公司，如IBM、惠普。

這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。在國內，海爾的企業文化很有名，但是"雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾"。張瑞敏的這句話也說明，企業文化是不能簡單復制的。

因為文化是有個性的，它與企業本身的狀況，企業所處的環境息息相關。一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，移植過來可能沒有效果，甚至產生負面作用。

比如冒險創新對高科技行業來說是一種有利的企業文化，對銀行業就不適合。又比如目前很流行的授權，它對于ERP業很有必要，對于大制造的工廠卻不必要。因為前者需要對客戶的要求迅速做出反應，而后者所要追求的更多的是質量上的精益求精，并沒有必要讓流水線上的工人擁有自由的權限。

哪怕是同種行業的企業，因為專業化分工或者發展階段的不同，也會產生不同的文化。同為醫藥公司，羅氏追求的是把化學合成藥做到最尖端，所以它在文化中就重視對專業性的要求，而輝瑞公司則熱衷于創造發明最奇特的藥物，那它的文化則有助于發揮員工創造性思維。同為地產公司，20歲的萬科追求的是持續的增長與領跑，相比速度而言，它更看重穩步前進；而對于10歲的順馳來說，位于核心價值觀之首的則是使命般的激情，以此來支撐公司迅速的擴張與發展。

阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業文化》一書，是企業文化方面最具有代表性的著作之一，他們提出："每家公司由于其產品、顧客、競爭者、技術、政府關系和其他條件不同，而在市場上所面臨的狀況也不相同。公司環境是塑造公司文化最重要的一個因素，不同的公司環境會產生不同的公司文化。"

所以說，只是看到某種文化在某個公司很有效果，就想全盤照搬，而不考慮自身的情況，是無法對公司的發展產生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮現有狀況，自身的目標和宗旨，市場競爭狀況等方面，來營造適合自己的企業文化。

學習優秀公司的文化并沒有錯，學習之后還要思考和判斷，它是否能引起員工的認同和共鳴，是否有利于企業的競爭，能促進企業的發展，是否有相應的配套管理措施等等。對于優秀的企業文化，可以借鑒，但不可全搬。

言行不一致是國內企業在建設企業文化的過程中最容易踏入的誤區。它有兩種典型的表現形式，一種是光說不做。公司熱衷于口號、儀式、會議、企業標識等表面形式，而沒有重視對管理層和員工行為和思維習慣的改變。更嚴重的一種是言行矛盾，公司倡導的是一種文化，實際行為卻是完全與之相反。     

前一種形式非常普遍，很多公司把合作、奮進、創新等貼在了墻上，卻沒有把它們貼到員工心里，這些字眼實際上沒有任何引導、激勵或者約束效果。如果沒有體現到行動中，貼在墻上的那些就不能叫文化，只是口號而已。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中的觀點，企業文化由共通的價值觀念和部門行為規范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業文化的必要部分。換句話說，即使沒有任何華麗的口號，一家公司只要有共通的價值觀，并且它具備良好的市場推動力，它的企業文化也是合適的。

如果只說不做對于塑造企業文化來說是白日夢，那么說的和做的產生沖突，簡直就是噩夢。言行矛盾，一個典型的例子就是去年爭議比較多的聯想。聯想曾經倡導親情文化，以提高員工滿意度和合作精神。柳傳志也提到要給聯想"增加濕潤的空氣"。但是聯想去年的裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導致目前文化體系的崩潰，而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因為這種行為已經破壞了員工與領導層之間的信任關系。

改變言行不一的狀況，要從管理者行為和制度規范上兩個方面入手。

第一，管理者要用行為去證實文化的存在和有效性。也就是說管理者提倡什么，反對什么，都要身體力行和不遺余力地宣講。就像湯姆·彼得斯在《追求卓越》中所說的："價值是由最高層的經理們以分分秒秒、年復一年的行動表現出來的。"

管理者的以身作則對員工起著重要的示范作用，思科的錢伯斯會因為與重要客戶談電話而在董事會上遲到，因為思科文化推崇的是"客戶至上"。萬科發展的早期，企業文化還不夠強大，王石所提升的高層管理者首先是對其文化有著深入理解和認同的人，以此來強化公司文化的影響力和滲透力。企業文化的建立，基礎是全體員工、尤其是領導層對價值觀的共識及認同。

第二，在制度上對所倡導的文化形成保障，尤其要在考核與激勵制度上做出具體的規定。華為的任正非曾說過，只有人們看到雷鋒不吃虧時，才會去做雷鋒。又比如LG（中國）倡導團隊精神，它就在薪酬上重視對團隊的獎勵。TCL也曾將企業文化建設工作納入干部的KPI考核指標中，以此來推動文化的落實。也就是說，只有承載著文化的制度規范得以建立，員工才能普遍認識到公司所強調的價值準則和優先次序，進而接受和認同。

企業文化的核心是價值觀，價值觀的深入人心，需要一個長期培育、逐步深入組織的每個員工、每個領域的過程。就像IBM的小托馬斯·沃森所說的："尊重個人是個很簡單的概念，但是IBM的經理們卻花了很多時間去實踐它。"   

但仍有不少企業夢想通過快速簡單的方法來達到目的，比較流行的就是洗腦。新員工進入企業，先進行短期的集中培訓，強力灌輸企業的愿景使命及文化特點。也有的企業在建設初期大張旗鼓地宣揚，之后就悄然沒有了聲息。

這種短期行為會產生兩個結果，一是基層員工對企業文化的內涵不甚了解，缺乏深入體會，當然也就難以形成上下一致的理念。另外一個結果是，員工心中容易形成推廣企業文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓落實到行動中去。

有專家認為，企業要沉淀出一個企業文化需要5-10年的時間。要使文化在長期內慢慢滲透到每個人，宣傳與引導的活動不能停止，思科的中國區副總裁林正剛，在談思科的文化建設時就提到，在文化的形成階段，首先要制定做事準則，而這個準則要反復地與大家溝通，"講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講"。

比如寶潔，其灌輸程序有正式和非正式兩種，培訓和引導課程是用來引導新員工進入公司，其后讓他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司的內部刊物、高級經理人的談話和正式的培訓教材都強調寶潔公司的歷史、價值觀和傳統。同時在薪資福利計劃等方面也不斷吸引員工全心投入。《基業長青》里提到："縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用復雜的有形機制推行公司所期望的行為，從嚴格的服裝規定、幾乎不容許享有隱私權的辦公室布置，到寶潔舉世聞名的意在統一溝通風格、限定一頁寫完的備忘錄。"

除了這些持續的宣導之外，上文提到的制度約束也是保持文化持續性建設的更重要的一個方面。

只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規范的遵循，文化才能夠像空氣一樣在企業中彌漫，使上下員工的思想與領導者的思想步調一致，達到企業領導"無須為"卻能使企業健康發展的狀態。

即使不踏入前三個誤區，企業文化建設良好，企業還要注意的是文化具有兩面性，在相對穩定的經營環境中，它是凝聚人心、激勵前進的利器，但是當環境或者企業發生變化時，締造了成功的那種文化使得組織很難察覺到環境要求新的回應，文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍首。所以，要當心不要進入僵化守舊的誤區。

蘋果公司曾因為創新的文化而一舉成名，但是后來創新的方向過于產品導向，或稱為技術導向，沒有意識到市場需求的變化，而失去顧客的喜愛。公司一度顯得孤芳自賞，陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將公司文化引入對顧客的關注上，喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。從2004年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤超過1億美元，成為9年來第四財季業績最高的財報。

中國近來高管頻頻更替，員工流失率居高不下，也與高層思維西方化，在中國的機構設置僵化，其公司文化不能適應本地文化有直接關系。

所以說，當企業的競爭環境發生重大變化，或者本身戰略已經調整，曾經優秀的文化可能已經喪失了市場競爭力，這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前來看，企業文化常見的變化有三種，一是隨著企業的成長而發展。比如創業期的公司會有一種生存文化，強調激情、危機感，而到成熟期可能會偏重于穩健的執行。

另一種是隨著企業跨地域的發展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現形式卻可以根據各地習俗有所改變。比如沃爾瑪的核心價值觀之一"尊重顧客"在各地都沒有變化，但是在門口招呼顧客的形式是可以變化的。

第三種就是競爭環境的變化，使得公司必須強化自己文化的市場導向。NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個"工程師文化的公司"轉變為"電子消費品公司"。

需要注意的是，企業文化是有層次的，外在的是各種規章制度及口號語錄，內在的是價值觀。越是深層的價值觀，越是持久不變。