科學實驗表明，高績效員工和普通員工的差異并不在于天生的個人特質，而在于員工個人的行為模式。那么，高績效是怎樣煉成的？從普通員工成長為高績效員工，OKR的使用將發揮怎樣的價值？

OKR即Objectives & Key Results的首字母縮略，中文叫它“目標與關鍵結果”。維基百科是這樣對它下定義的：OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。簡言之，它就是一套目標管理工具。

OKR對組織的價值自不必言，越來越多的企業發現，相較于傳統的績效管理工具，OKR更敏捷、更能適配業務的變化，更能應對環境的不確定性，因而最終更能給組織帶來高績效。

但很顯然，OKR的好處不僅止于組織，它在成就組織的同時，也能讓員工取得更高績效。

何出此言？要回答這個問題，得先來探究另外一個問題，即：是什么讓一個員工成為高績效員工？員工高績效的秘訣何在？

1、高績效之秘

你一定很想知道這個答案，其實不光是你，很多企業都想知道這個答案。上世紀90年代，貝爾實驗室的表現仍然十分的光采照人。它成功地將當時全球頂尖人才收入囊中。

但即便這樣，貝爾實驗室還是發現，這些絕頂聰明的頂尖人才在進入貝爾實驗室后，只有大約5%左右的人能高產出，其余大部分人的表現中規中矩，并無突出貢獻。

這個問題讓貝爾實驗室的高層很困惑，到底是什么原因讓這些優秀人才不能在貝爾實驗室發揮他們的才干？怎樣才能讓更高比例的人走進高績效序列？

為此，貝爾實驗室邀請了當時研究知識型人才的領軍人物、卡耐基梅隆大學知名專家Robert Kelley進行了一項長達10年的深入研究。

Kelley帶領的研究小組在最初的一年里通過訪談優秀員工、普通員工及其主管，詢問高績效員工和普通員工分別具有哪些特征，試圖根據訪談結果歸納提煉出一套高績效模型出來，但最終宣告失敗。

很多被訪談人說，高績效員工之所以高績效，是因為：
他們更加聰明，智商更高；
他們雄心壯志，有強烈的成就動機；
他們更具創造性，善于解決問題；
他們更加外向，和他人相處得更好；
他們冒險意識強，敢拼敢闖；
......

調查小組累計收集到45條經理們和高績效員工們都認為的高績效員工應當具備的條件。調查小組將它們歸為三類：
1.智力因素：智商、邏輯思維能力、推理能力和創造力；
2.性格因素：自信、雄心壯志、冒險精神以及自制力；
3.社交因素：處理人際關系的技巧和領導力。

很顯然，大多數人認為高績效員工具備的優勢是與生俱來的，正是這些因素將高績效員工和普通員工區分成了兩個截然不同的陣營。

為了驗證這些因素是否確實為區分高績效員工和普通員工的關鍵因素，調查小組在全美召集了200多名高績效員工和普通員工，在會議室里進行了長達

2天的一連串測試。

調查小組擔心大家反饋的因素可能會有所缺失，還根據他們的經驗特意增加了其他一些因素，諸如員工和主管的關系、員工工作滿意度、以及員工對獎懲的態度。

他們還進行了調查，建立了每個個體的檔案，采訪了他們的同事和主管，工程師和經理還為他們提供了詳盡的個人履歷和其他相關資料。

在做了所有這些資料采集工作后，調查小組最后將所有資料輸入電腦，花了4個月的時間用了幾十種統計分析方法進行分析，以期找出最終答案。

但結果卻出乎意料的讓人失望：高績效員工和普通員工在這些天生的特質上并無明顯區別！高績效員工和普通員在智力因素、性格因素、社會因素、環境因素方面并無不同！

這真是見鬼了，數月的努力除了為造紙業和電力行業做了些許貢獻外，并沒有給貝爾試驗室帶來任何價值！

失望之余，Kelley教授從愛迪生當年造燈炮的故事里找到了些許安慰。當年愛迪生在發明電燈炮的時候，試驗了1000多種材料后仍然沒能成功，當有記者問他這是否意味著實驗失敗了時，他回答說：恰恰相反，我通過這些實驗成功證實了那1000多種材料不適合做燈絲。

Kelley教授進一步思考，既然通過分析不能得出一致結果，那它也就意味著通常大家認為的對提高生產率至關重要的智力的、心理因素和社會的因素根本不是真正的驅動高績效的動因。

這同時也意味著普通員工也有成為高績效員工的可能，高績效員工和普通員工的差異并不在于他們的個人的天生特質上。

那么，高績效員工和普通員工到底有何不同呢？

之后，調查小組繼續追蹤數年，最終發現高績效員工和普通員工的差異存在于他們不同的行為模式上，而非天生的個人特質上。

正是他們不同的行為模式把他們區分成了不同的兩個陣營，共有9種行為模式：
積極主動地做事（Initiative）
持續構建知識網絡（Network）
做好自我管理（Self-Management）
從多角度看問題（Perpespective）
跟隨團隊主管完成工作（Followship）
發揮自己的影響力領導他人（Leadership）
同團隊成員一起合作（Teamwork）
善于處理沖突和關系維護（Organization Savvy）
善于展示和表達（Show-and-Tell）

將它們制成一個行為模型圖，如下圖示：

組織應當從兩個方面來解讀這個模型：

1、越靠近圓心的行為模式越重要：比如要想成為一個高績效員工，積極主動做事無疑比展示和表達更為重要。

也就是說，你首先要確實會做事，然后再加上你也能很好地展示和表達自己的工作成果，那你無疑就如虎添翼，兩者的關系就好比錦和花的關系，錦上添花固然好，但你首先得有錦才行。

2、越靠近圓心的行為模式應越早被開發和呈現：研究發現，在進入一個新團隊的最初6-12個月里，應當首先向你的主管和同事展現積極做事的能力，這比向他們展現你夸夸其談的表達能力更為重要。

如果你不能在半年至一年內呈現出積極主動做事的印象，那么日后要改變大家對你的印象將會更加的艱辛。

綜合起來理解就是：
? 當你是一個小兵的時候，你應該首先更多地培養自己內圈的核心能力項，此時高績效對展示和表達的訴求可能并不那么強烈；
? 但當你不斷晉升到更高位置和更重要的崗位時，你需要在保留內圈核心能力的同時，積極發展出自己的外圈能力。
? 只有這樣，才能讓你持續地高績效。

這就是高績效員工成功的秘訣！

2、OKR如何成就你的高績效？

OKR的初衷，是要激發員工，最終激活組織活力。更直白的說，OKR希望能讓更多的員工高產出。那么，OKR是如何做到這一點的呢？

你還記得OKR的幾大特點嗎？

公開透明；自下而上制定；完成率不作為績效評價的輸入。

如果再仔細分析一下這三個特點和高績效員工的行為模型，就會發現，OKR幾乎就是為高績效員工量身打造了一個更加適配的環境，更便于培育員工的高績效行為模型了。

試著將兩者關系進行連線的話，如下圖示：

1. OKR強調公開透明，用統一的平臺去承載，讓所有員工能及時的獲取主管、利益相關者、其他同事當前的工作目標以及目標實施進展，不再像以前那樣只知道自己在做什么，不了解周圍其他同事的工作目標。

這就相當于搭建了一個基于目標的“知識網絡”；不合作是因為不了解，相互間了解更多了，也更能促進大家相互協作；在出現資源沖突時，大家也更能看到全局而非僅僅是自身利益（沖突解決）；所有人的目標都要公開，這無形中也會迫使大家更加關注自己的展示能力。

2. OKR強調自下而上的目標制定，目標是自己定的，這無疑會增強自己的承諾感和主人翁意識，因而也就會更加的積極主動，你做的事所有人都能看見，不用擔心吃虧，因此能者多勞，不用等著主管下指令；

團隊里所有成員的OKR組成了一張OKR網絡，組合起來才能共同支撐團隊OKR的達成，因此需要員工以更全面的視角去看待自己的工作，而非僅僅是主管怎么看（多角度看問題）；

OKR要能有效實施，你當然需要支撐好團隊目標，跟隨主管一起朝主航道推進；“領導”他人不一定只能靠職權，很多工作不是你一個人就能完成的，這時候需要發揮你的民間影響力，帶領大家一起完成更多有價值的工作（領導他人）。

3. OKR強調目標完成率不作為考評的輸入，你可以定一個非常有挑戰的目標，最終即使你只完成了20%，但如果那20%已經非常棒了，你同樣可以獲得高績效。

沒有了績效的約束，是否你就可以天馬行空的想做什么做什么？想做到什么程度就做到什么程度呢？

當然不是，你得做好自我管理，團隊有團隊的目標，這是團隊之所以存在的價值，因此你的目標應當首先要考慮團隊的需要，在完成本職工作之后，可以更多地發揮你的創造性，在其他維度持續做出更大貢獻。

所以，OKR給了員工一個培育良好的自我管理能力的機會，不用機器般地等待主管的指令，來一條執行一條，不來則宕機。

3、OKR未來之路

毫無疑問，高績效員工的行為模型是指導更多的普通員工高產出的一個非常好的模型。

這是DDI專家在貝爾實驗室通過長達10年的研究，并在3M公司和其他高科技公司成功驗證了的模型。其實只需稍稍注意一下身邊的高績效員工，就會深切的體會到這個模型的正確性了。

那些在新員工階段即展示出積極主動性的員工，通常就是日后的高績效員工；而要往更高階成長，員工還必須同時開發出其他幾種行為模型來...這9個行為模型是相輔相成的，如果有所缺失，可能就會限定你的繼續發展。

OKR已然在各大互聯網公司發揮了它的魅力，它的成功一定是有原因的，這個原因是什么？

正在于它匹配了員工的高績效行為模型，釋放了員工的創造性，給予了員工更大的發揮空間。員工可以在這樣的空間里，按照高績效員工行為模型去努力，成就自己的高績效，激發自己潛能，激活組織活力。

如果你仍然懷疑OKR是否真有如此神奇，真能成就更高比例的高產出員工，你不妨在團隊去嘗試一下，答案就掌握在你的手中！