人物簡介：楊秋良，1969年8月出生，湖南湘潭人，歐林雅生態竹紡的創始人，從事加盟連鎖行業10余年，是國內著名戰略專家和實業家。

野馬分鬃，轉身推掌。在我們攝影師要求下，楊秋良很舒展地擺出了太極的造型。這是他日常最喜好的運動。

太極拳講究以柔克剛，借力打力。如你所知，歐林雅所在的家紡行業恰是強兵密布、不可或缺而又略顯小眾。短短六年，這家發軔于長沙的企業從全國數千個家紡品牌中橫切而出，用竹纖維的宏大敘事上演家紡革命。

這是一個成長型企業的入門化蝶之道，也是一個新興產業的革命征途。革命，不是革命家們虛與委蛇的自我贊頌，而是數據說話。400多個產品品種、1000多家加盟店、近6億元的終端銷售額，歐林雅只用了短短六年。六年，在毛、麻、絲、棉所占據的家紡江山之外，竹纖維產業讓全中國漫山遍野的毛竹找到了組織。以至央視《新聞聯播》找到楊秋良，讓他談談這種會呼吸的纖維對湖南農民致富增收的影響。

竹纖維，楊秋良做好了這一件事，也因此帶來一個行業一群人的命運改變。歐林雅的快速成長只是三十年企業史里的一瞬，就如同滄海里的一滴水，但對于那些與企業悲歡與共一路走來的人們，它很真實，它更像是一生。

那么，一個行業要想無中生有，需要具備怎樣的條件，以及需要創造怎樣的條件? 一個銜著土勺子出生的男人要想通過商業的權杖實現自我救贖，又需要抓住怎樣的機遇，以及創造怎樣的機遇？

——說到底，歐林雅，終究還是一個標準的勵志故事。

上篇 離開黑褐色的世界

悲情骰子

說起革命者游戲，會使人自然聯想起法國詩人馬拉美的名詩,《骰子一擲，誰也改變不了偶然》。相較那些含著“金鑰匙銀鑰匙”長大的人，楊秋良命運骰子的第一擲實在有些悲愴。

1969年出生在湖南湘潭的一個煤礦家庭，10多歲前的楊秋良根本沒有廚房的概念。“做飯都在院壩里，水源是從礦區里牽出的一根皮管，家家戶戶都用河沙等土辦法過濾。”“但左右倒騰，水還是很渾很濁，我甚至見過我母親用洗衣粉洗碗。”

貧窮、貧窮的大山、貧窮的礦井，構成了楊秋良少年時期的人生狀態。他迫切地想要走出這個黑色世界，一刻都不愿再待了。按當時的國家政策，父母退休后可由家里的一個孩子頂崗，但一想到每天都要鉆那黑乎乎的礦井，楊秋良毫不遲疑地拒絕了父親提出的頂班建議。

1988年，楊秋良考上了湘潭科技大學化工系工程建設專業。十多年的礦區生活讓他對外面的世界始終處于信息焦慮狀態，城市的多元和新鮮撲面而來，他的內心卻越發地焦灼、沖突。殊不知，化工系恰好在當年取消了畢業分配，摸摸包里鼓鼓的3000多塊錢學費，他遲疑了。

那是一個刻骨銘心的夏天。楊秋良放棄了讀大學的機會。校門外，一些衣著不整的民工在一輛卡車旁打著撲克，空氣中嗡嗡作響除了這些人的小愜意，還有一個年輕人對未來的糾結。

只是幾個月后，這個糾結的年輕人竟然選擇了自己創業，項目是電腦培訓。彼時，他剛剛學會了電腦的開關機。楊秋良的理由很簡單，湖南電腦市場剛剛興起，連城里人都感到新鮮。但賣電腦自己沒本錢沒渠道，3000塊錢學費外加一個高中同學的幾千塊錢投入，正好可以搞個培訓班。

培訓班租的是湘潭圖書館的幾間閑置房，老師是從當地大學請的，30塊錢一節課，再配上一個氣勢洶洶的名頭——時代電腦培訓專修學校，楊秋良便開始興沖沖地提著膠水桶出門張貼電線桿廣告了。

上世紀九十年代初的確是個屬于創業者的黃金年代。楊秋良和那些賣皮鞋、賣服裝的生意人一樣，撞上了他們人生中為數不多的悶聲發財時光。培訓班從4位老師拓展到10多位老師，學生最頂峰時達到200多位。三年下來，楊秋良掙了10多萬元。

這是他人生中的第一桶金。

在當時的楊秋良看來，這筆錢真是“桶”一樣激蕩人心。在那個農民普遍卷著向日葵葉當煙抽的年代，他揣著紅塔山，家里欠賬還了一大半，春節時風風光光地請老鄉吃酒席。

只是，若問起人生更遠的征程，此時的楊秋良的確是沒有“準備”。他只是本能地意識到，自己以后無論做什么生意，做什么事業，都得跟得上潮頭。至于方向，他相信只要跟上潮頭，就總有機會捉住潮頭，成為潮流的主導者，成為潮頭的屹立者。

請尊重基本規律

時至1992年，湘潭的電腦培訓班如雨后春筍，電線桿上的小廣告一張蓋過一張，“老師比學生還要多起來”。終于，楊秋良跨時代地結束了他的時代電腦培訓學校。

接下來干什么呢？好幾次，他注意到當地最大的杏林藥房人山人海，湊過去一看，人們排隊購買的是一種名為“505神功元氣帶”的產品。他偷偷記下產品盒上的廠方地址，決定動身到廠家那里看看。

那是一個冬天，他把一萬塊錢縫進褲頭，和一個同學踏上了去陜西咸陽的火車。

當時的咸陽保健品廠可謂如日中天，每年上繳稅金就占到咸陽所有公務員工資的1/4，當家人來輝武自得意滿。楊秋良用他的湖南腔說明來意，來輝武大筆一揮，同意試銷。楊說，“當時抱著錢在廠門口排隊等貨的人很多，老來可能覺得我是苦出身，比較實在。”

楊秋良成為了神功元氣帶的經銷商。試銷非常火爆，出廠價30多塊錢的東西藥店終端要賣到70多塊，每天幾十個的銷量輕而易舉。他喜上眉梢。

漸漸地，合作的藥店從湘潭拓展到長沙，結賬方式也從日結、月結到最后的半年結一次。

好運終會有盡頭。長沙一個合作很久的大藥房在半年后突然關門了，平日稱兄道弟的藥房老板也消失得無影無蹤。楊秋良急了，掘地三尺找到了他，可對方開門第一句話竟是：“你誰啊？”憶及此，楊臉上的表情依舊夸張而憤懣，“對方居然說他不認識我！”

打官司，找關系，拖了半年，對方欠他的幾十萬塊錢貨款硬是沒要回來。

經此一役，楊秋良深受打擊。但他也從中吸取了兩個教訓：1、尊重基本規律。再好的朋友利益面前也難保變質，誠信重要，規矩更重要；2、自己這種“倒爺”性質的生意做不大，必須找到能夠干一輩子的項目，做自己的品牌。

1998年，楊秋良結束了神功元氣帶的代理。此后，他搞過基建、辦過保健品廠，錢掙了不少，卻一直沒有找到做事業的那種感覺。直到2005年春節，一個名叫傅澤星的同鄉出現了。

傅澤星是楊秋良哥哥單位的領導，此前在湘潭一家生產乙炔的化工國企就職。乙炔是一種易燃易爆的氣體，傅澤星說，到現在自己聽到關門開門的聲音心里都會打顫。這是后遺癥。

傅澤星見到楊秋良時已辭職下海。他帶給楊秋良的信息是竹纖維項目。由于竹纖維橫截面布滿大大小小橢圓形的孔隙，高度中空，可以充分吸收并蒸發水份，被專家稱之為“會呼吸”的纖維。

傅澤星說：“用這個東西做成的毛巾，沾上紅酒、醬油之類的污漬，不添加任何清潔劑只要在盆中輕輕一洗，毛巾就鮮亮如新了。”

楊秋良大驚。

童年時代的煤礦經歷讓他對帶顏色的東西非常敏感，竹纖維的種種好處令人興奮。楊秋良想，既然竹纖維毛巾如此神奇，要是用它做成衣服、家紡、甚至襪子，市場會是多么巨大……

事實上，竹纖維作為一種再生植物纖維，上世紀六十年代便有所應用，國內也有原料供應商，但真正將此品牌化規模化的公司當時還不超過五家，楊秋良又一次望到了潮頭。他砸下全部身家豪情一賭。2006年6月6日，歐林雅家紡在長沙成立，楊秋良任董事長，傅澤星任總經理。

中篇 革命者游戲

召人馬、儲糧草、占先機……歐林雅的誓師大會開得激情澎湃。

楊秋良說，歐林雅的目標是做國內竹纖維領域的第一品牌，十年內上市。年輕員工們被老板的豪言壯語煽動得紅光滿面，掌聲歡呼聲啪啪啪不斷——沉浸在氛圍中的人們似乎忘了，這家偉大公司當前還未有一分錢進賬。

末了，十多個人跑到路邊一家普通的小館子推杯換盞，一結賬，不過兩百元。

歐林雅上馬的第一款產品是毛巾。當時湘潭正好有一家毛巾廠破產，楊秋良用兩百多萬元將其買了過來，再從國內最大的竹纖維供應商處引進原料生產。殊不知，竹纖維不同于棉纖維，湘潭廠生產的毛巾在質量規格上總是不過關。

“我們肯定耗不起的！”幾個月后，他和傅澤星果斷打消了自主生產的念頭，放棄湘潭廠，繼而尋求與國內有竹纖維生產條件的工廠合作，借船出海。

為了找到這些代工廠，楊秋良和傅澤星一出差就是一個月。楊說，自己現在出差一旦超過三天便立馬想家，估計就是那時留下的病根。有一次，傅星澤在浙江找代工廠，“支線航空兩排坐的小飛機，恰好遇上強氣流，感覺就像坐海輪。我看見旁邊那個英國人不停在胸前劃著十字架禱告，心想這下玩了這玩意比乙炔還厲害……”

2006年下半年，浙江、河北、廣東……國內具備竹纖維毛巾廠生產技術的廠家都被挖了出來。接下來是銷售問題。公司初創，靠廣告轟炸打開市場肯定不現實，楊秋良把目光投向了長沙的五星級酒店。他和傅澤星親自跑到了銷售一線。

酒店客戶來自全國各地，生意人居多，進入這個渠道既能起到免費廣告的作用，又能促進銷售。然而，酒店的采購經理對新產品并不感冒，即便楊秋良提出先貨后款的條件，對方也不為所動。

就在意興闌珊離開酒店的那一刻，楊傅二人發現酒店門口停了一排高檔小車。一番商量后，兩個西裝革履的人竟然現場擦起車來，圍觀者一下子多了起來。

此舉被報告給了酒店董事長，董事長招呼兩人進他辦公室談談。

為了讓對方體驗這種毛巾的神奇，傅澤星要求去酒店廚房。他用毛巾擦拭油煙機，然后將其放到水里輕輕搓洗，不用任何洗滌劑，擰掉水后，毛巾干凈如新。

董事長連連稱奇，叫來采購部經理，當場表示一次性買下兩萬條毛巾。

兩萬條毛巾的第一筆單讓歐林雅員工們興奮不已，照此方法，他們掃蕩了長沙所有大型酒店。2006年年終，成立僅僅六個月的歐林雅銷售額即達數百萬元。楊秋良信心大漲。

與之同時，歐林雅委托代工的產品開始拓展到床上用品、內衣褲襪、浴洗家紡、服裝系列等多個品類。

——大網即將鋪開。

生意一天天做大，僅湖南一省單月毛巾銷售便可達到幾十萬條，但楊秋良和傅澤星卻有些如履薄冰。

一次促銷活動中，一位顧客拿起竹纖維毛巾翻翻白眼：“這不就是普通毛巾嗎？你們還真能吹的。”傅澤星說：“這是竹纖維毛巾，如果不信，你可以拿到質檢部門去檢驗啊。”

聽完這話，顧客將信將疑地掏錢買了一條。沒幾天，那顧客又轉到了歐林雅專賣店：“這毛巾我試過了，確實也不錯。如果我要賣，你們是不是價格再少點兒。”

回到家里，哭笑不得的傅澤星越想越不是滋味。無論產品怎么好，顧客永遠都不可能100%相信你，這說明什么？說明顧客已經被如今的商業社會傷透了心，即便你的企業再“不玩虛的”，也會被懷疑。

反觀歐林雅目前的銷售渠道，自己開專賣店，進商場專柜每天都會和這樣的顧客打交道，解釋起來很麻煩貨也賣得慢；更何況，自己培訓的銷售人員一旦成熟，往往會跳槽或者自己開店。

楊傅二人得出結論，照此下去再怎么蹦噠也不會有出息，必須進行脫胎換骨式的創新才行。歐林雅需要組建強大營銷網絡在全國形成品牌合力，而迅速組成高效營銷網的最佳方式就是特許加盟。

轉型加盟連鎖模式，好處顯而易見：①這種模式對歐林雅的資金和管理減壓作用明顯；②加盟商自己經營管理更加有效；③標準化設計裝修，比商場專柜更加美觀大氣；④臨街門面，可產生更多的隨機購買，離顧客最近；⑤服務可更加細致到位，有充裕的時間、空間與顧客深度溝通……

歐林雅隨即開始全國招商。

招商之初，楊秋良開始在一些全國性的媒體打廣告；與之同時歐林雅的業務員也憑著個人能力進行陌生推銷。他們靠一種堅韌不拔的精神，走遍了自己轄區內的各個城市，從城市的這一頭掃到那一頭，對自己看好的店，說服老板加盟。為了讓加盟商盡快成功，他們幫扶著做店面設計、促銷海報，白天賣貨，晚上培訓。許多人吃不下這苦，走了，第二梯隊又補上去……

2007年，歐林雅加盟商突破200家。像所有剛剛走上快車道的企業一樣，井噴式的收獲之后，企業增長如何在十倍速變化的環境中延續，成了一個大問題。急劇擴張的銷售規模，給歐林雅的供應鏈系統造成了巨大壓力。

“當時公司一款新品毛巾，玫紅色，剛一出來，極受加盟商和消費者喜愛，加盟商進了不少貨。可銷售不到半個月，就接到不少消費者的投訴，說褪色現象嚴重。”楊秋良趕緊追查，原來是代工廠為了趕貨在染料工藝上出了問題，最終導致這批毛巾有部分產品褪色。

當機立斷，楊秋良下令召回這批毛巾，同時也出臺了一個政策，凡是購買了此種毛巾的消費者無條件退貨。召回的和庫存的這批毛巾價值一百多萬元，楊秋良當著員工的面拉到長沙的郊外燒毀……

一把火燒出的，還有企業在采購系統、物流系統、庫存系統上的全方位供應鏈重塑。

自那一年起，歐林雅對供應商的考核指標細化到了“高層領導的人品、生產環境、對建立長期合作的興趣、離需方的距離”等近百項；

又如物流，其開始采用“核心團隊+第三方物流供應商”的物流模式：核心業務如庫存計劃、調配指令以及儲運中心的主題設施始終由歐林雅統籌管理，而在生產運輸等環節則大量引進第三方物流，憑借這一模式，儲運成本僅占歐林雅全部經營成本的4.6%。

歐林雅的物流經理上崗前會接受高強度的培訓，訂貨量太多太少都是不允許的。過多會增加成本，積壓資金，使產品品質下降；過少則會使營業額和利潤下降，導致緊急訂貨成本就會上升。

每天歐林雅的物流經理都要將訂貨量與進貨周期對照，訂單一經確認，兩個小時內貨品必須被送到倉庫門口。

對于中國企業而言，一億元是一道坎，翻過去，你會再上層樓；翻不過去，你就得長時間如臨深淵如履薄冰。歐林雅在2007年銷售額成功過億，格局由此大開。

開弓沒有回頭箭。一名戰士最可悲的遭遇，無非是箭未完全射出，箭頭卻出了問題。2008年，一件讓楊秋良未曾想到的事情發生了。

公司幾名高管突然集體辭職，這幾個人涉及歐林雅關鍵部門，其出走用意明顯——拉隊伍單干。

隊伍嘩變？干部聯合起來挾持老板？楊秋良懵了，他推掉一切外務，幾個月來不敢離開公司一步。

幾個月來楊秋良思考了很多。這些創業早期就加入公司的干部，都是自己曾經的同鄉、同事、同學，大家平日稱兄道弟，企業依靠情感凝聚，實行的是潛規則管理。按理說針對創業元老，滿足他們的利益需求也是人之常情，但開放不等于放縱。

——“大碗分金”分掉的將是公司的蓬勃未來，“憑空許愿”將冷卻更多有才能的員工對公司的熱情和信心。遍觀周圍，這樣的企業不是很快消失，就是變成長不大的“小老樹”；一個沒有制度規范的企業，靠小團體利益和江湖義氣運轉的企業，怎么想也是沒有前途的。

2008年年中，楊秋良在長沙岳麓山召開一年一度干部會議，提出了醞釀數月的歐林雅企業價值觀——“公平開放、執行學習”：追求公平的競爭規則和嚴格的制度化管理，公平的利潤分配和發展機遇；追求陽光下的管理，主張光明磊落、開誠布公、開展批評、相互學習……

那次會議上，楊秋良宣布，歐林雅是我們大家的歐林雅，企業發展的成果需要在公平開放的過程中全員分享。他拿出百分之三十的股份對員工進行股權激勵！

第一是公平，第二是公平，第三還是公平。岳麓山會議后，大多數歐林雅員工歡欣鼓舞，企業承受住了人事震蕩的風險。幾年后，“公平開放、執行學習”的價值觀逐漸落實到了每一個人的日常行為中，變成了企業實實在在的文化。

當然這樣的價值觀不單單局限在總部，歐林雅的很多重大動議還會與全國加盟商們共同決策。比如代言人。

在聘請誰擔任歐林雅代言人的問題上，楊秋良給全國所有加盟商及部分VIP顧客提交了一份備選名單，讓他們來選。最后，總部收集整理好大家的意見后，方才敲定主持人陳魯豫。

路要走得快，最好一個人走；路要走得遠，應該一群人一起走。2009年，歐林雅在全國加盟店達到800多家，在生態竹紡這個細分市場領域已發展成為擁有300多個產品品種，500多種規格，終端銷售額達到4個億的市場規模。

下篇 跨過人生的大河

短短六年時間，一個新興企業繞過國內數千個家紡品牌的重重包圍，歐林雅顛覆性的革命路徑踩實了三大“板磚”。

其一，竹纖維作為繼棉、麻、毛、絲之后的第五大天然纖維，其采用3～4年的新竹，經高溫蒸煮成竹漿，再提取纖維制成棉狀，最后紡織而成。其吸濕性、放濕性、透氣性在其它紡織纖維中優勢明顯，插位空白地帶，這從根本上完成了對傳統家紡產品的區隔。

其二，輕資產品牌化的運作方式，再加上特許加盟的擴張路徑，歐林雅的銷售網絡得以在短時間內急速放大。歐林雅路線是家紡領域的美特斯邦威，在產品線上又實現了縱橫拓展，從毛巾襪子、內衣內褲、文胸吊帶、T恤睡衣到浴袍床品，竹纖維支撐起一個相對全面的紡織王國。

其三、聘請陳魯豫代言，在央視和湖南衛視大打廣告，并且配合各大專賣店平臺拉開俯沖式營銷序幕。這種高舉高打的品牌造勢結合地面部隊的起承轉接，最終得以形成合力。

當然，三大板磚并非無根之木，歐林雅培訓學院在其間扮演了人才輸出的關鍵角色。在歐林雅，從高管到加盟店主，每年都要接受數次專業培訓。因為地處長沙信息相對閉塞，又或許源于企業高速成長對企業家自身駕馭能力提出更高要求，楊秋良對團隊學習力十分看重。

他意識到，依靠內部力量顯然不能達到治本的目的。比如，你可以對員工開一百次打氣會，開會過程中他們可能異常興奮，但待其回到工作崗位便往往恢復到會前狀態——人都是有惰性的，此時的歐林雅，需要的是理性的工具。

多年來，從海爾的OEC管理模式到遠大的人才培訓體系，楊秋良都率隊親自前往企業實地學習，此外國內一線管理營銷機構很多都被邀請到歐林雅現場授課。當然，楊秋良也意識到自己所在的行業有著特殊屬性，不管自己的戰略系統多么宏偉遠大，在執行層面上將細節做得比對手更精、更細，才是王道。

換言之，歐林雅必須總結出自己的一套非常之道。

比如單店贏利能力，六年來楊秋良要求各大專賣店每天進行銷售分析，分析指標甚至細化到當天的溫度。比如歐林雅發現溫度在20度左右的時候，竹纖維毛巾的市場走量明顯高于其它產品；又比如溫度高度高于35度時，竹纖維夏被又會成為主打。

對于進店顧客，歐林雅還將其進行了具體劃分。其包括未確定的對象、可能的銷售對象、確定的銷售對象、顧客、回頭客等五大族群。

比如“可能的銷售對象”。這些人的特征是聽過歐林雅名字，對歐林雅廣告有所反應，這些人往往對歐林雅說過的話持懷疑態度，因此，最佳的銷售方案是進行現場演示；

又比如“確定的銷售對象”。這些人往往是處于買與不買邊緣的人群，他們往往對價格十分敏感，這時候就需要銷售員列舉竹纖維的特殊屬性，給予消費者更多物超所值的證據，一旦觸動他們心中的“G點”，那購買行為的產生自然就順理成章了。

類似這樣的銷售工具被導入終端，其帶動的銷售增長是顯而易見的。湖南常德石門縣一家43平方米的歐林雅專賣店，2008年12月的銷售額是12萬元，到2009年1月的銷售額一下增長到14萬元。零售價55元的女士無感內褲一天最高賣出68條。如此銷售記錄，恐怕連其它一線品牌內衣專賣店都難以達成。

這條路上的孤獨與財富

一個男人最幸福的事，莫過于發現日漸成熟老去的自己，越來越貼近自己心中的那個我。

在楊秋良的某種懷念當中，他慶幸當初那個黑褐色的世界非但沒有將他的人生斗志吞噬掉，相反還更加激發了他親手改變自己命運的勇氣。他曾經說過，歐林雅六年來走過的路，是一條尋找自己設計方向的路，他希望越做越好，并且知道自己努力的內部意義與在這個產業歷史中的重要性。

這似乎不是一句形而上的“面子上”的話。過往歲月有著太多悲欣交集，伴隨著他完成從創業家到企業家的“兇險一躍”。他也青澀過，比如10多歲時接受的第一次商業啟蒙，就是悄悄將父親礦廠里的氟碳拉出來賣掉。他也苦過，比如創業初期睡在那間有蜘蛛網的辦公室，他不明白為什么自己老是感冒，后來拉開沙發墊子，發現里面全是水……

所幸，石頭沒有在屋頂上終結它的旅程，它滾向了道路，命運也轉向了另一條道路。

現在，楊秋良喜歡將他在企業內部的感受總結為一種“空調理論”。他覺得如果消費者在外面為他們豎大拇指叫好的時候，那表示市場對歐林雅產生了熱量和情感，美譽度和信任感由此而生；可是歐林雅千萬不能因此而自足自滿，“而飄起來，而跟著發熱”。

“我們必須要思考：我們是否在不斷地自己把自己打倒，然后再重新站立起來？”

2010年，歐林雅銷售體系創造了6億元的銷售額，專賣店超過1000家。對于一個僅有六年歷史的成長型企業，這是一種褒獎，也是一種幸運。

楊秋良說，很多時候，壓力襲來，他就出去爬山，爬岳麓山、爬衡山。他喜歡爬山的原因只有一個，那就是登頂之后會突然覺得自己很渺小。他說他這一路最感謝的人還是他父親，當初那3000元多的學費是他父親借來的，雖然他最后悄悄選擇了退學，但依舊告訴家里人自己是換了一所學校讀書去了。

的確是換了一所學校。這所學校讓人知道，一個男人要走多少路，才能被稱為男人? 一個人要抬頭看多少次，才能見到藍天？

楊秋良從30多歲開始出現了白頭發，一開始只有幾根，慢慢得變成了幾十根。他自己從來不曾注意過，但他妻子和女兒總會留意到，那些白頭發很奇怪地、像是突然之間跳了出來一樣。她們先是給他拔，后來干脆由它們去了。

白頭發的出現有時會令他感慨：“年齡真是巨大的財富。”

可是企業的未來由不得他去感慨，他甚至沒有太多時間去留意過去的事情。因為湘江北去，百舸爭流，因為這條路，還太長太遠……