人物簡介：李漫鐵，雷曼股份創(chuàng)始人、董事長兼總裁。 1990年畢業(yè)于華南理工大學(xué)無線電工程系無線電技術(shù)專業(yè)，獲得工學(xué)學(xué)士學(xué)位；2005年畢業(yè)于上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院EMBA專業(yè)，獲得高級工商管理碩士學(xué)位。1990年畢業(yè)后經(jīng)歷過技術(shù)員、公務(wù)員、項目經(jīng)理、總經(jīng)理等職業(yè)角色，于2004年7月在深圳創(chuàng)立雷曼光電，致力于環(huán)保低碳的LED新興產(chǎn)業(yè)。2011年1月成功登陸深交所創(chuàng)業(yè)板，成為A股市場首批以LED應(yīng)用為主業(yè)的高科技公司，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋LED顯示、LED照明、LED封裝、LED節(jié)能、LED傳媒領(lǐng)域。

李漫鐵的辦公室長年擺著一個地球儀，墻上掛著世界地圖。在12年前，公司剛成立時，商標(biāo)LEDMAN就是由他自己親手設(shè)計的，藍色的背景代表海洋，亦代表李漫鐵的“全球化”之夢。

在2011年之前，這個夢想是靠雷曼的第一主業(yè)——高科技含量的LED產(chǎn)品來實現(xiàn)的：公司創(chuàng)立伊始，主打海外市場，以“雷曼光電”之名，一路披荊斬棘，于2011年1月登陸深交所，成為A股市場首批以LED應(yīng)用為主業(yè)的高科技公司。2011年，李漫鐵在中國足球最低落的時期果斷介入，從最初的贊助中超聯(lián)賽到后來贊助中甲聯(lián)賽，成立深圳人人足球俱樂部到如今冠名葡萄牙職業(yè)足球甲級聯(lián)賽、收購海外俱樂部讓中國球員走出去。后來者居上的態(tài)勢讓李漫鐵近些年在體育圈聲名鵲起，作為第二主業(yè)的體育業(yè)亦初具規(guī)模，如今雷曼股份的雙主業(yè)并駕齊驅(qū)。

李漫鐵認(rèn)可“環(huán)境會造就人”一說。從國家機關(guān)的公務(wù)員到下海創(chuàng)業(yè)，再到轉(zhuǎn)戰(zhàn)深圳二次創(chuàng)業(yè)并最終成為產(chǎn)業(yè)跨界達人，李漫鐵說，自己是深圳這座城市快速發(fā)展的受益者，“雷曼的基因，也是深圳的基因”。

扔掉“鐵飯碗”，上陣母子兵

來深圳之前，李漫鐵在惠州待了整整14年。

1990年，李漫鐵大學(xué)畢業(yè)后，被分配到惠州市人民政府。因為大學(xué)學(xué)的是無線電技術(shù)專業(yè)，在政府機關(guān)工作也是技術(shù)型的公務(wù)員職位，但李漫鐵敏銳地抓住了一個行業(yè)的歷史性機遇。原來中國的通訊業(yè)都是國有運營商“一統(tǒng)天下”，從1993年起在無線尋呼BP行業(yè)開了一條“門縫”——允許社會力量進入，“當(dāng)時算是打一個‘擦邊球’，牌照還是國有的，但是民營企業(yè)可以來租賃，租期10年”。

對于一般人而言，除了要抓住這個機會本身，還有資金、人脈資源以及管理能力等一系列的門檻要邁過去。李漫鐵的母親當(dāng)時是國有企業(yè)的干部，也認(rèn)為機會難得，于是也辭職下海，和李漫鐵一起創(chuàng)業(yè)，“那時我25歲，我母親48歲，我倆剛好互補——我懂技術(shù)，當(dāng)時有少量的管理能力以及對市場有一定的敏感性；而我母親有豐富的社會閱歷、人脈，后來獲得了一些急需的資金投入。總體而言，第一次的創(chuàng)業(yè)算是成功的”。

李漫鐵對行業(yè)的洞察，不僅看到“生”，也看到了“死”。因為手機的崛起，無線尋呼已經(jīng)在走下坡路，他認(rèn)為行業(yè)的生命周期已經(jīng)差不了，于是決定見好就收，并在2002年，以名義上1塊錢的價格，將3萬尋呼用戶打包轉(zhuǎn)給了中國聯(lián)通。

第一次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，讓李漫鐵不僅積累了閱歷和資本，也大大地擴展了自己的眼光，看好中國資本市場在未來將會迎來蓬勃發(fā)展。“打鐵還需自身硬”，為了提升自己，他決定報考上海交通大學(xué)于2003年設(shè)立的第一期EMBA班。

在上海交大，他不僅有一群年均38歲、商業(yè)經(jīng)驗豐富的同學(xué)，而且在學(xué)習(xí)中對資本市場以及企業(yè)的管理有了更深刻和更系統(tǒng)的了解，他開始試圖尋找第二次創(chuàng)業(yè)的方向。經(jīng)過了對多個行業(yè)的對比和考察，李漫鐵看到當(dāng)時日本、韓國以及臺灣地區(qū)的LED產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走在了前面，大陸的LED產(chǎn)業(yè)盡管還沒蔚然成風(fēng)，但是已經(jīng)被國家定義為高新產(chǎn)業(yè)，“我認(rèn)為這是一個新興的朝陽產(chǎn)業(yè)，大陸有后發(fā)優(yōu)勢”。

在LED的產(chǎn)業(yè)鏈上，分為上、中、下游，該從哪里切入呢？李漫鐵認(rèn)真地進行調(diào)研，去參加行業(yè)的展覽會、論壇并且拜訪了不少專家后，決定先從中游的封裝起步。他其后又發(fā)現(xiàn)中游也有好幾個領(lǐng)域，“經(jīng)過了一年時間的考察后，最后聚焦在全彩顯示屏LED器件這塊，因為這塊恰恰是當(dāng)時大陸的一塊空白領(lǐng)域，需要進口”。

決定再次創(chuàng)業(yè)時，李漫鐵的目光已經(jīng)越過了惠州，瞄準(zhǔn)了當(dāng)時作為中國最大的LED產(chǎn)業(yè)聚集地的深圳，“我認(rèn)為深圳是一個年輕有活力的城市，政府對企業(yè)的干預(yù)比較少，讓企業(yè)可以比較自由地成長；我們在2004年成立雷曼時，就定位為外向型、產(chǎn)品出口型的企業(yè)，深圳又有毗鄰香港并且連接全世界的地理優(yōu)勢，有非常適合雷曼生長的環(huán)境”。

也正因為一開始就想做“一個能輻射全世界的企業(yè)”，公司的名字當(dāng)然也要國際化，李漫鐵是先設(shè)計了公司的英文名“LEDMAN”，再音譯回為“雷曼”。這一次，他和母親仍然是黃金搭檔。

遭遇滑鐵盧，起步多艱辛

雷曼剛成立時，李漫鐵就遭遇了一次挫折。

雖然定位為出口型公司，李漫鐵想把主要的精力放在產(chǎn)品的精益求精上，因此沒有打算自建海外的銷售網(wǎng)絡(luò)，而是改為尋求代銷方。當(dāng)時美國有一家公司與他談得投機，并且承諾包銷雷曼的所有產(chǎn)品。出于對外商的信任，李漫鐵本以為銷售就此沒有后顧之憂，沒想到花了三四個月把工廠建了起來后，生產(chǎn)設(shè)備到了，技術(shù)人員把產(chǎn)品也做了出來了，總共一千多萬元投了進去后，卻遲遲沒等到訂單。

李漫鐵慌了，趕緊到美國去考察，才發(fā)現(xiàn)對方只是幾個人的皮包公司，不僅根本沒有能力包銷，而且連一分錢訂單都沒有，意識到自己是被忽悠后，他不得不馬上下令停工停產(chǎn)，“那時候我的壓力特別大，天天發(fā)愁。真的是輾轉(zhuǎn)反側(cè)。但也不能眼睜睜地看著工人停工、資金打水漂啊，我只能馬上組建銷售部，自己帶頭沖鋒陷陣——變成頭號銷售員去海外拉訂單”。

當(dāng)時的步履維艱讓李漫鐵記憶猶新。首先，由于雷曼不是一個資源型的公司，不像別的公司那樣在國內(nèi)有成熟的銷售系統(tǒng)，從而拿到工程或者訂單；其次，雷曼的產(chǎn)品針對的是國際市場，定位在中高端，LED是封裝產(chǎn)品，尤其在大型的顯示屏上非常注重案例，他去銷售的時候，人家說“如果你能拿出一個做好的、在室外至少運轉(zhuǎn)了5年的產(chǎn)品給我看，我就下單”，而當(dāng)時他們作為一個創(chuàng)業(yè)型的公司，還沒有案例的沉淀，只能完全憑自己的封裝技術(shù)、產(chǎn)品本身和自己的真誠以及鍥而不舍，到處去游說和推銷。

為了讓公司突破困境，李漫鐵已經(jīng)記不清當(dāng)時碰了多少次壁，凡是有一丁點希望的渠道，他都不放過。除了拜訪客戶外，還到處去參展，還是一籌莫展，“哪有那么容易就拿到訂單？你成立時間太短了，人家還沒對你形成信賴和認(rèn)可”。

這些難關(guān)并沒有擊倒李漫鐵，相反他把這次滑鐵盧當(dāng)做命運對自己的磨煉，“那時候如果沒有強大的抗壓能力的話，在那個十字路口可能就真的走不下去了”。這時，他終于接到來自深圳的一個大樓表面亮化的百萬訂單，雖然杯水車薪，也勝似雪中送炭，好歹生產(chǎn)線又可以重新運轉(zhuǎn)了。

與此同時，為了盡量降低沉沒成本，李漫鐵也決定退而求其次，先給別的品牌做一些代工，“很多中國企業(yè)都走過代工的這一步，其實代工也會有一些促進作用，例如客戶會給你提出更多的一些要求，也會給你一些指導(dǎo)，讓生產(chǎn)線不至于停下來，讓你有機會提高產(chǎn)能的利用率。”

成為自主品牌是李漫鐵的目標(biāo)。在海外市場的份額得到逐步增加后，雷曼開始主打替代進口，因為當(dāng)時普遍使用的是日本和臺灣地區(qū)的發(fā)光器件，在雷曼生產(chǎn)的器件進行替代進口后，在大陸的品牌知名度也得到了很好的提升，最令李漫鐵驕傲的是，2009年國慶大閱兵時，天安門廣場那兩塊最大的顯示屏，由于指定要用國產(chǎn)品牌，最后用的是雷曼制造的產(chǎn)品，“我們當(dāng)時已成為國內(nèi)LED封裝替代進口產(chǎn)品的第一”。

借機自整治，深交所敲鐘

在李漫鐵的辦公室里，顯眼之處有一把特殊的錘子——2011年1月13日，他舉起這把沉甸甸的錘子，在深交所敲鐘，為雷曼叩開A股市場的大門，“這把錘子放在我的案頭，代表著一份責(zé)任——作為上市公司，就要很好地利用股民的信任，把企業(yè)推向一個更高的高度。”其實關(guān)于雷曼最初的上市構(gòu)想，形成于李曼鐵2005年的EMBA畢業(yè)論文中。從紙上空想到落地——成為LED行業(yè)內(nèi)的“A股首家上市公司”，那6年間，雷曼和李漫鐵經(jīng)歷的是無數(shù)錘的打磨與鍛造。

雖然進入LED產(chǎn)業(yè)時抓住了大陸的起步期，乘勢而行，但要在產(chǎn)業(yè)鏈的中游站穩(wěn)腳跟，就必須要有過硬的封裝工藝，李漫鐵很早就意識到自主研發(fā)的必要性，“雖然原材料不一定全部是自己做的，但是工藝決定產(chǎn)品的質(zhì)量——能否經(jīng)受長達數(shù)年24小時全天候的日曬雨淋的考驗”。為了形成自己的核心競爭力，雷曼的團隊一路以來孜孜以求，在吸取國外技術(shù)的基礎(chǔ)上進行不斷地論證、創(chuàng)新。

由于產(chǎn)品更新?lián)Q代太快，雷曼也曾因一些全球首創(chuàng)的產(chǎn)品在工藝、管控等方面做得不夠到位，最終蒙受了不少損失。但李漫鐵認(rèn)為技術(shù)跨越是遲早都要邁過的一道“坎”，交“學(xué)費”在所難免，“失敗了大不了再繼續(xù)論證”。正是這一路的堅持下，雷曼在今日才得以成為“LED戶外顯示屏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”，旗下生產(chǎn)的一些節(jié)能性產(chǎn)品還獲得了全球的獨創(chuàng)專利。

禍福相依是李漫鐵在創(chuàng)業(yè)過程中最深刻的感受之一。李漫鐵在2007年時，挨過一記“悶棍”：一位被委以重任的高管辭職離開雷曼時，李漫鐵還為其舉辦了歡送會，沒想到對方不僅偷偷帶走了公司的核心技術(shù)和圖紙，很快就策反雷曼的核心研發(fā)團隊——6位研發(fā)部的工程師突然在那一年的12月15日不辭而別，還撬走了雷曼的美國第一大客戶。李漫鐵一查，發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)在外面注冊公司，另立門戶，才意識到這是一場早有謀劃的“背叛”。

為了殺一儆百，在母親的支持下，李漫鐵決定報案。“在那4個多月的查案期間，我壓力很大——既要配合公安部門調(diào)查取證，又要維持低調(diào)的平靜以穩(wěn)定軍心。”李漫鐵說，當(dāng)時對方還倒打一耙——以雷曼在創(chuàng)業(yè)之初的稅務(wù)不夠規(guī)范以及安全消防措施不夠到位等問題進行了舉報，“稅的問題，證據(jù)不足沒有舉報成；但是消防工作本來就是這個人在雷曼時負責(zé)的，沒想到早就挖下了‘坑’，消防大隊一來，我們就停產(chǎn)了”。

但這些聲東擊西的干擾并沒有讓李漫鐵放棄訴之法律手段的決心，相反，他與母親都認(rèn)為“12·15事件”是一個警示，雖然公司才起步3年，但查漏補缺勢在必行，還是決意以上市公司的高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范公司的內(nèi)部治理。他感慨道：“正所謂‘禍兮福之所倚’，也正因為雷曼從2007年公司就開始變得規(guī)范化，后來的上市之路就變得非常順利。很多公司都是臨上市前，才發(fā)現(xiàn)好多地方不規(guī)范，等轉(zhuǎn)幾個彎補全后，又把上市的時機耽擱了。”

乘勢入體育，跨界做布局

這兩年，國內(nèi)足球賽事走過了一段低谷時期，在國家振興體育業(yè)的改革推動下，開始重?zé)ㄉ鷻C。體育業(yè)風(fēng)口來臨，資本蜂擁而至，有人稱贊李漫鐵獨具慧眼，早在5年前就“抄底”進入足球賽事。

LED顯示屏（足球場屏）是大型足球賽事的標(biāo)配。產(chǎn)品主打海外市場的雷曼，早就在2011年前將LED屏幕銷售到了英超聯(lián)賽和法甲聯(lián)賽，作為一名“老球迷”，除了被足球文化深深地吸引，也從中看到了足球聯(lián)賽帶來的商業(yè)價值。

2011年是中國足球的傷心之年，球員退役、國字號全線潰敗、足球教練去世，流年中的中國足壇壞消息接踵而至，球迷的眼淚紛飛，本來就在低潮中的中國足球算是跌到了谷底。當(dāng)李漫鐵準(zhǔn)備布局足球產(chǎn)業(yè)時，還有人勸他“千萬別蹚這趟渾水”，但他相信這只是“黎明前的黑暗”，于是利用自身的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，以LED屏全額贊助的形式與中超聯(lián)賽進行了合作。

實際上，贊助中超的前三年，雷曼并沒有太多收益。直到2014年，作為上市公司的雷曼光電借當(dāng)年的中超聯(lián)賽提振了股民的信心，股票價格大漲。加上獲得中超聯(lián)賽的12分鐘免費廣告時間，李漫鐵成立了雷曼傳媒進行了運作，變現(xiàn)這12分鐘的商業(yè)價值。此后，雷曼又將與中超聯(lián)賽合作的經(jīng)驗進行了復(fù)制，繼續(xù)與中甲的12家足球俱樂部進行了雙贏合作。今年，雷曼又冠名了葡萄牙足球甲級聯(lián)賽。

對于國內(nèi)足球圈的很多資本玩家而言，收購一支成熟、優(yōu)秀的球隊能最快獲得回報，但李漫鐵卻選擇了“慢模式”——組建一支全新的球隊。2015年3月，深圳人人足球俱樂部誕生，從業(yè)余聯(lián)賽打起，很快沖入了中乙聯(lián)賽，如今朝著中甲聯(lián)賽進發(fā)。

李漫鐵說，雷曼正在實現(xiàn)一個足球夢想，擴大海外版圖是關(guān)鍵的一步。他認(rèn)為，企業(yè)家不僅要為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富，更應(yīng)該創(chuàng)造精神財富。除了推動球員“留洋計劃”——每年送10名球員和3名助理教練到葡甲聯(lián)賽10個排名靠前的俱樂部去踢球。今年6月，李漫鐵還收購了澳超卡斯?fàn)枃姎鈾C足球俱樂部100%的股權(quán)，成為第一位在國外第一級別聯(lián)賽100%擁有一家足球俱樂部的中國人。他說，這也是對中國足球的“曲線救國”。

對于雷曼而言，在過去的12年，完成了從LED產(chǎn)品到高科技LED和體育雙主業(yè)的完美跨界；而李漫鐵雄心勃勃，已經(jīng)將目光瞄準(zhǔn)了下一個12年。

在外人眼中，文質(zhì)彬彬的李漫鐵是一位謙謙君子，有一張“沒有被欺負過”的俊臉，像一位學(xué)者而勝似商人，因此送他“儒商”之稱。只有了解李漫鐵的人知道，他今時今日所取得的成就，并非命運對其格外厚愛，而是他善于將際遇上的所有坎坷內(nèi)化成胸中的丘壑，而且一直堅持著打造品牌的初心。